Rôle et mission du directeur de projet

Mise à jour le 15 octobre 2022 Par Alain Fernandez

Rapidement dit, le directeur de projet est un titre un tantinet pompeux pour désigner ce que l'on appelle ici un chef de projet. Il fut un tant où un directeur exerçait un réel rôle de direction. Il était membre actif du comité exécutif.

Depuis quelques années, le terme de directeur s'est banalisé et dans certaines entreprises, on trouve des directeurs d'un peu tout et n'importe quoi. Il est aussi vrai que les titres pompeux sont plus faciles à distribuer que les augmentations de salaires... Quoi qu'il en soit, développons un peu.

Définition : qu'est-ce qu'un directeur de projet ?
Maîtrise d'Ouvrage(MOA) Vs Maîtrise d'Oeuvre(MOE)
Pourquoi adopter un modèle coopératif ?
Fuir l'usine à gaz
Ressources complémentaires

Livres de référence

Directeur de projet ou chef de projet

Plus en détails maintenant : le directeur de projet est un acteur décideur que l'on rencontre essentiellement dans les structures classiques de conduite de projet qui adoptent un mode de pilotage bicéphale, Maîtrise d'Ouvrage et Maîtrise d'Oeuvre.

Si cette dichotomie des responsabilités a su faire ses preuves dans le monde de la construction, les résultats tardent à venir dans celui de l'entreprise, notamment lorsqu'il s'agit d'implanter des technologies innovantes.

MOA vs MOE Maîtrise d'Ouvrage et Maîtrise d'oeuvre

Ce modèle d'organisation du projet sépare systématiquement, en deux domaines cloisonnés, la réalisation concrète du projet : la Maîtrise d'Oeuvre (MOE), de la problématique client : la Maîtrise d'Ouvrage (MOA).

Selon ce modèle, le chef de projet n'est en charge que de la Maîtrise d'Oeuvre (MOE). Il se consacre exclusivement à la réalisation technique, et ne garde en ligne de mire que les spécifications purement techniques de réalisation.

Au mieux, le résultat final du projet sera conforme aux spécifications. Si celles-ci ont été mal définies ou ont évolué en cours de parcours, cela ne change rien. Le projet sera conforme aux spécifications initiales et contractuelles. Nous sommes là sur le plan du juridique.

Comité pilotage et struture classie que de conduite de projet
Légende : La structure classique de pilotage de projet. Voir les explications dans le livre de référence. ainsi que dans cet article : Conduire le projet informatique

Ça ne donne pas envie hein ? À moins que l'on cherche à diluer les responsabilités de façon qu'au final on ne sait plus "QUI" a décidé "QUOI".
Ensuite, il ne reste plus qu'à rechercher le pauvre clampin qui n'y est pour rien ou pour pas grand chose, afin de lui coller tous les torts sur les épaules... C'est ainsi que l'on s'extrait blanc comme neige des projets foirés...

Adopter un modèle coopératif

Tous ceux qui ont travaillé sur des projets d'entreprise savent pertinemment que les spécifications initiales sont bien souvent imprécises, que les besoins évoluent, et qu'en cours de développement, notamment dans le cadre de projets technologiques, des solutions originales pourront être dénichées.

Il est bien sûr préférable de mettre en place une structure radicalement aplatie, autant réactive que coopérative.

L'information circule plus rapidement, les échanges entre les parties-prenantes sont plus naturels et constructifs et l'innovation y trouve son terreau. C'est ainsi que l'on réussit les projets non pas en termes de spécifications contractuelles mais bien en termes de satisfaction client durable.

Comment fuir l'usine à gaz

Il est préférable d'éviter de mettre en place une usine à gaz de type MOE/MOA et sa dilution de responsabilités, véritable armée mexicaine de la conduite de projet. Il ne sera pas nécessaire de rajouter cette couche hiérarchique supplémentaire. Abandonnez donc cette idée de directeur de projet.

Un bon projet se déroule en un temps relativement court avec un enjeu acceptable.
Plus facilement maîtrisable, on accroît exponentiellement ses chances de réussite, quitte à lancer un autre projet une fois celui achevé, mis en action et globalement validé et accepté.
Il s'agit surtout de jouer à fond la carte de la coopération entre les acteurs du projet, le client, les futurs utilisateurs et autres parties-prenantes.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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