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Comment organiser une équipe ?

24 octobre 2019  Par   Partagez

manager l'équipe

Que ce soit pour répondre aux besoins des projets, toujours demandeurs de compétences, ou aux aspirations des nouvelles générations recherchant d’autres formes de satisfaction, l’organisation des équipes est en rupture avec le passé. Pour nous forger une idée plus précise des principes de fonctionnement des équipes actuelles, nous allons nous référer à deux modèles types: le modèle «compagnon» et le modèle « start-up ».

Deux nouveaux modes de management d'équipes projet

Le management traditionnel n’est pas en phase avec les nouvelles organisations d’équipes projet. Commençons par étudier le modèle type : "Compagnon"

L'équipe type «compagnon»

Un projet d'entreprise exige aujourd'hui une large variété de compétences, plus ou moins rare sur le marché, pour le mener à son terme. Aucune entreprise ne possède en local l’ensemble des compétences nécessaires et font la plupart du temps appel à des intervenants externes.

Ces spécialistes interviennent à un moment donné du projet ou pour toute la durée pour traiter un aspect bien spécifique. Le management de l'équipe sera différent selon que les intervenants interviennent tout au long du projet ou seulement au coup par coup sur des phases précises.

Un intervenant externe, mais un professionnel

l’intervenant externe est bien peu concerné par les règles régissant l’entreprise. Cependant, s'il s'agit d'un vrai professionnel, il mettra un point d’honneur à exécuter sa tâche le plus sérieusement possible. En fait, c'est bien ainsi qu'il sera jugé par lui-même bien entendu mais aussi par les donneurs d'ordre. Un professionnel reconnu pour ses compétences rencontre bien peu de difficultés pour remplir son propre carnet de commandes, au contraire même.

Sans chercher à pousser l’analogie hors des limites, on notera quelques similitudes avec le compagnonnage. Avec la forte croissance du nombre d’acteurs ayant choisi d’exercer leur profession en free-lance, cette analogie est d’autant plus vraie.

LES 3 PRINCIPES DU COMPAGNONNAGE

Voyons cela sous l'angle de l'autonomie d'action et de la liberté individuelle.
Le compagnonnage était une société initiatique formée d’artisans. Les compagnons élevaient à un niveau moral trois principes :

les trois règles du compagnonnage

  • 1) la solidarité (l’esprit de corps)
  • 2) La formation et le travail bien fait.
  • 3) Les membres, indépendants des patrons pour lesquels ils travaillaient, géraient leur propre parcours au gré des chantiers.
Puissant, disposant de ses propres rites et de son jargon, le compagnonnage a été laminé, notamment au XIXe siècle, afin de lui faire perdre son influence politique. Mais, au travers des siècles, l’esprit du compagnon subsiste encore.

Le Tour de France et l’intronisation avec la réalisation d’un chef-d’œuvre existent encore. Les compagnons, maîtres de leur métier, ne se soumettent par principe ni aux organisations, ni aux hiérarchies patronales et encore moins à la parcellisation du travail. Ils prônent l’autonomie et la liberté individuelle.

Culte du travail bien fait et goût de l'excellence

Le goût de l’excellence dans le travail, valeur fondamentale des compagnons, est aussi une des aspirations essentielles des acteurs ayant choisi une vocation de spécialiste. Et si les compagnons aiment à signer leurs œuvres, véritable auto-reconnaissance de ses qualités propres, il est assez difficile de retrouver « le coup de patte » d’un spécialiste dans un projet d’organisation ou de mise en œuvre technologique.

les "champions" du travail en équipe

Ils maîtrisent en effet la question essentielle de la coopération, fondement du travail en équipe.C’est plutôt dans sa quête d’un parcours sans faute et en collectant des références prestigieuses que les spécialistes assoient leurs renommées. Comme les compagnons, ils interviennent au gré des projets, choisissent eux-mêmes leurs formations, sélectionnent, lorsque le marché s’y prête, leurs domaines d’intervention et cumulent les expériences.

Voyons maintenant la seconde catégorie d'équipe, l'équipe de type "Start-Up"

L'équipe type «start-up»

L’engouement pour les start-up est symptomatique de la soif des générations d’aujourd’hui à exercer leur activité autrement. Cette expérience laissera de toute façons une empreinte indélébile. Elle contribue en effet à démontrer, preuve à l’appui, qu’il n’existe pas un chemin unique de déroulement de carrière.

Ce phénomène éphémère transmet un message significatif: les hommes et les femmes d’aujourd’hui sont prêts à s’engager et à prendre des risques si le jeu en vaut la peine. L’ambition du gain, même si c’est un point important, n’est pas la seule motivation.

Le plaisir de faire partie d’une aventure et d’avoir un rôle à jouer, bref de participer à quelque chose d’un peu plus excitant que l’habituel quotidien, y est aussi certainement pour beaucoup.

Qu’est-ce qu’une équipe start-up?

Une équipe start-up une équipe fédérée autour d’un projet. Elle prône :

les trois règles de l'équipe Start-Up

  • L’innovation permanente et adoptant un mode d’organisation ultra-réactif,
  • Une libre circulation de l’information et
  • Un aplatissement quasi total de la hiérarchie.
Les plans sont rapidement remis en question pour trouver, à tout moment, le meilleur chemin d’accès au résultat (ou en tout cas un parmi les moins mauvais). Ce modèle correspond assez bien aux acteurs dynamiques et aux jeunes d’aujourd’hui.

Plus attirés par les côtés «fun» de l’équipe que les traditionnelles optiques carriéristes, ils sont particulièrement pressés d’arriver à la réussite. Le fait d’appartenir à une «tribu» éphémère où l’on partage le même système de valeur n’est pas une annihilation de l’individualité, bien au contraire. Chaque membre est autonome.

Attention ! Il s'agit-là d'un modèle théorique que l'on peut retrouver ainsi pour une équipe projet. Le modèle de la Start-Up est assez souvent dévoyé et se rapproche parfois plus d'un nouveau mode d'exploitation caractéristique de notre époque actuelle. Cette dérive qui est loin d'être exceptionnelle est parfaitement décrite dans l'ouvrage de Mathilde Ramadier Bienvenue dans le nouveau monde

C’est au manager de s’adapter

Selon les projets, les acteurs, les techniques à mettre en œuvre et l’entreprise client, le fonctionnement de l’équipe se rapprochera plus ou moins de l’un ou l’autre de ces deux modèles. Ces nouveaux principes de fonctionnement des équipes, façon task force, ne sont pas sans effet sur les modes de conduite de projet.

Ainsi, notamment avec le premier modèle, le chef de projet devra composer avec des acteurs :

  • - sur qui il ne dispose ni d’une autorité officielle
  • – ils ne font pas partie de l’entreprise
  • – ni d’une autorité de compétences techniques
  • – ils ont été appelés justement pour leurs expertises !
Dans un tel contexte, les outils de prédilection du management classique seront inefficaces.

Il y a une bonne quinzaine d’années, un gestionnaire de projet devait maîtriser à la perfection l’ensemble des techniques mises en œuvre. C’était une autorité de compétences. Il lui fallait alors coordonner les rôles en effectuant un contrôle actif et investigateur des tâches en cours de réalisation. Aujourd'hui, le manager d'équipe est plutôt un coach confirmé

Le mot d'humeur...

La promesse de la satisfaction de la hiérarchie, voire de nouveaux galons, le plus souvent symboliques, n’est pas suffisante pour dynamiser les hommes de l’équipe. La reconnaissance du travail bien fait, l’accumulation d’expériences valorisées et le plaisir de réussir sont des incitations bien plus efficaces. Les challenges courts et bien identifiés permettent de maintenir le dynamisme tout au long du projet. Redistribuer une part du ROI effectif peut être, sous certaines conditions, un argument de choix pour maintenir l’émulation.

Ce texte est un extrait mis à jour du livre de référence "le chef de projet efficace" de Alain Fernandez et publié aux éditions Eyrolles, 6ème Édition présenté ci-après. Cet extrait actualisé est sous copyright ©Eyrolles

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