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Rôles et responsabilités au sein du projet

20 septembre 2018  Par                              Partagez
Il n'est que temps d'abandonner les méga structures pyramidales et ultra hiérarchisée définissant les rôles et des responsabilités du pilotage des projets d'entreprise. Développons plutôt des organisations fondées sur un principe coopératif. Elles sont bien plus efficaces. Voyons tout cela.

Le rôle et les responsabilités de chaque acteur du projet

Un management obsolète

Les structures classiques de pilotage et de réalisation d'un projet sont hiérarchisées et cloisonnées. On ne peut pas vraiment dire que les organisations en pyramide facilitent toujours l'indispensable communication pour une prise de décision opportune.

Manque de souplesse

Les échanges entre les acteurs de terrain qui conçoivent et réalisent, le client qui attend un produit précis et la direction projet qui prend en charge les décisions ne sont pas facilités. Cette absence chronique de souplesse s'oppose radicalement aux exigences d'adaptabilité en cours de réalisation des projets actuels.

Un exemple de structure classique de responsabilité de projet

Le tableau ci-après présente la structure classique des entités et responsabilités d'un projet.

Pilotage de projet
Source: "Le chef de projet efficace" © Eyrolles

Remarque :
Ce schéma de responsabilité n'est pas figé. Il peut comporter plus ou moins de structures de responsabilités. On peut ainsi y adjoindre le cas échéant un comité scientifique, un comité d'avancement. La maîtrise d'ouvrage peut se subdiviser en niveaux d'intervention ou d'autorité.

Voir aussi Directeur de projet, MOE et MOA

Vers une structure de pilotage réactive

Il est toujours préférable de procéder par projets courts et rapides. Ainsi, on peut se passer de cette longue chaîne de décisions qui émousse la qualité de l'information et handicape durablement la réactivité. La structure de pilotage mérite d'être réactive. Auto-organisation, autonomie, communication étroite avec le client, prise de décision sans délai... Voilà quelques repères pour une structure de pilotage optimale des projets. C'est en tout cas ainsi que le management de projet est analysé sur ce site.

Conduire un projet, ce n'est pas uniquement résoudre les problèmes techniques 

Question : Pourquoi les managers (les vrais, les décideurs) devraient-ils se sentir impliqués pour les phases d’un projet technologique, n’est-il pas du ressort du chef de projet technique ?

Le chef de projet technique

Les décisions ne sont pas que techniques...

Il est pratiquement impossible de prévoir le déroulement précis de projets toujours plus complexes. En cours de réalisation, il faudra prendre des décisions d’importance qui conditionnent l’issue ou la finalité du projet.

Lorsque le chef de projet technique est seul maître à bord, ses choix sont naturellement influencés par les préoccupations techniques.

Son cadre de travail est géré par :

  • (1) sa maîtrise technique,
  • (2) le délai imparti,
  • (3) les budgets alloués et
  • (4) les relations avec l'équipe.
Il limite donc son risque en reproduisant ce qu’il sait faire.

Sous-traitance, le mot d'ordre : On ne prend pas de risque !

La question est encore plus sensible pour les projets intégralement sous-traités. La majorité des sociétés de services tout comme de bien nombreux cabinets de conseils adoptent une approche exclusivement économique de la conduite des projets, aux conséquences pour le moins paradoxales.

Les éléments les plus expérimentés sont le plus souvent uniquement utilisés pour décrocher les affaires. Une fois le contrat en main, dans une logique de maîtrise des coûts, la réalisation est confiée à des chefs de projet débutants (ou d’anciens développeurs), sûrement de bonne volonté mais bien peu armés dès que la problématique dépasse le niveau technique.

Mais c'est quoi un projet réussi ?

Si la course aux prix planchers se poursuit, il y a bien peu de chance que ces modes de travail évoluent.

Ensuite il faut bien définir ce que l'on appelle un projet réussi :

  • s'agit-il uniquement d'un projet qui, juridiquement parlant, peut sembler conforme au cahier des charges?
  • ou parle-t-on d'un projet qui répond aux enjeux initiaux et s'inscrit dans le devenir stratégique de l'entreprise ?
Il ne s'agit pas que d'une notion de sémantique. Cette différence d'acception conditionne l'accession a un Retour sur investissement appréciable .

Les décisions sont aussi d'une portée quasi stratégiques.

Lorsque les managers, client du projet, sont impliqués, ils sont alors en mesure de considérer le problème dans son ensemble et d’inciter le chef de projet à considérer les décisions à prendre selon les enjeux du moment, voir notamment piloter par les enjeux.

Le but n’est plus de se contenter de mettre en place une technologie précise en un délai donné mais bien de rendre la dite technologie utile au sens de la création de valeurs. La réussite des nouveaux projets imbriquant étroitement processus organisationnels et technologiques est à ce prix (voir notamment les spécificités du projet BI).

Les conseils pour les chefs de projet débutants

Le livre de référence du site

Pour réussir un projet complexe comme les connait l'entreprise actuelle, une méthode aussi parfaite soit-elle ne suffit pas. Pour réaliser sa tâche dans les délais et les ridelles du budget tout en satisfaisant les partie-prenantes Le manager affrontera immanquablement une multitude d'inconnues qu'il devra résoudre. Et c'est bien avec son bon sens qu'il y parviendra. Cet ouvrage présente les 12 bonnes pratiques de bon sens à appliquer selon les différente phases d'avancement du projet. Elles sont fondées sur l'expérience cumulée de plusieurs dizaines de chefs de projet chevronnés. Ce livre est d'ailleurs illustré de témoignages pertinents.
Ce livre a été vendu à plus de 25.000 exemplaires toutes éditions confondues.

Le chef de projet efficace
12 bonnes pratiques pour un management humain

Alain Fernandez
Editions Eyrolles
6ème édition
240 pages 22 Euros
EAN : 978-2212569735

Disponible en librairie
   
Disponible au format ebook
PDF & ePub, Kindle


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