Comment gérer le projet Système d'Information

18 octobre 2018  Par                Partagez
Manager un projet Système d'Information ne consiste pas uniquement à sélectionner des solutions sur étagères, puis à en confier la mise en oeuvre à des prestataires compétents par définition. Par principe, un projet système d'information se déroule rarement comme prévu. Voyons 5 recommandations pour conduire le projet système d'information, et être ainsi mieux armé pour prendre les décisions d'orientations.

Le Manager du projet SI est un entrepreneur

Projet système d'information

Pour assurer sa mission, le manager sera non seulement aux aguets des dérives, mais il anticipera à toutes les péripéties du déroulement. Il s'agit en effet de prévenir les risques et de saisir les opportunités.

L'une des principales raisons de dérives de projets est justement liée au manque de pertinence des décisions d'orientation prises, ou pas prises d'ailleurs, dans le feu de l'action, un peu à la manière d'un coup de poker où l'on risque son va-tout.

En fait, c'est bien une attitude d'entrepreneur qu'il s'agit d'adopter pour limiter le nombre de ces situations pour le moins périlleuses. Elles menacent de compromettre l'issue heureuse du projet. Autant être bien armé au moment de prendre la décision.

1) Définir et sélectionner les enjeux


Ce n’est pas parce que l'on peut le faire que l’on doit le faire.
Quelle est la finalité du projet ? S'agit-il de mettre en oeuvre une technologie tout simplement parce qu'elle semble fonctionner chez les partenaires ou les concurrents ?
C'est une illustration concrète du proverbe : « Mettre la charrue avant les boeufs ».

Une solution technologique peut en effet se révéler source de bénéfices pour une entreprise, et être un véritable fiasco pour une autre sans que pour autant la gestion du projet informatique soit remise en question.

Un projet est une recherche de réponse à des enjeux identifiés et clairement exprimés. L'identification préalable desdits enjeux est primordiale. Le manager utilisera le fruit de cette analyse tout au long du projet comme grille de référence.

La technologie n'est pas porteuse de valeur en soi. Seule son application pour répondre à un besoin manifeste parfaitement identifié est susceptible de générer un bénéfice mesurable.

2) Mesurer la valeur du projet


De l'investissement à la rentabilité : un enchaînement pas si simple !
Il est vrai que plus d'un dirigeant se sont sûrement parfois demandé où pouvait bien se nicher l'amélioration de rentabilité apportée par certains systèmes informatisés (Robert Solow). Le retour sur investissement des projets systèmes d'information n'est pas aussi aisé à évaluer que dans le cas d'équipements traditionnels de production industrielle. Voir notamment la question cruciale de l'alignement stratégique.

Il est important de rappeler que l'augmentation de productivité n'est pas l'unique objectif des applications des technologies de l'information. Les projets s'inscrivent dans une démarche globale et stratégique de quête permanente d'avantages concurrentiels, ou en tout cas d'adaptation des processus aux nouveaux modes de business (commerce en ligne par exemple).

Le mode de mesure de rentabilité utilisé pour les équipements classiques de production ne peut plus servir de juge de paix. Un projet business intelligence, en tout cas lorsqu'il est bien conduit, sera un investissement profitable. Il simplifiera le processus de décision et améliorera concrètement la réactivité de l'entreprise. Il sera cependant difficile de mesurer avec précision le retour sur investissement redevable à la technologie.

Il sera intéressant de définir une méthode d'évaluation à base d'analyse de la valeur, évaluant précisément et dans le détail les apports du projet, non plus exclusivement en terme de retour financier, mais aussi et surtout en terme de contribution aux enjeux précités. Elle sera utile pour cadrer le projet et le maintenir sur les rails.

3) Vendre son projet


Ou comment remplacer l'attentisme sceptique des partenaires par une participation constructive...
Un projet système d'information ne se résume pas à la simple mise en place d'un ou plusieurs outils progiciels. Une fois en place, la nouvelle solution modifiera profondément les modes de fonctionnement dans l'entreprise. Voir notamment le projet ERP et la réforme des processus et des modes travail, mais ça n'est qu'un exemple.

Pour placer un maximum d'atouts de son côté, et cela bien avant le démarrage du projet proprement dit, le manager s'efforcera de « vendre » son projet auprès des parties-prenantes les plus influentes. Il facilitera ainsi l'adoption du projet par l'ensemble des partenaires concernés.

Comme un bon commercial, il préparera un argumentaire ciblé pour chaque « client ».

Ainsi, la direction porte une certaine préférence pour les dépenses réduites et les retours rapides sur investissement. Il est important d'affûter ses arguments pour être en accord avec leurs attentes. Le soutien actif de la direction tout au long du projet sera en effet une condition de réussite.

Le manager procédera de même pour les utilisateurs et les informaticiens, et son argumentaire fera ressortir les points forts les plus à propos selon les attentes et les motivations de chacun. Voir notamment qu'est-ce qu'un bon chef de projet ?

Cet effort marketing sera entretenu tout au long du projet et étendu à l'ensemble des partenaires. Il facilitera grandement les opérations d'accompagnement, tout en plaçant un nouvel éclairage sur les points positifs et concrets du projet.

4) Construire et gérer les équipes


On ne dirige pas une équipe, on la construit !

Recruter les meilleures compétences, c'est bien ! Parvenir à les faire travailler ensemble, c'est mieux !

Il ne suffit pas de rapprocher des compétences pour bâtir une équipe efficace. Sous nos latitudes, il n'y a rien de moins naturel que le travail en groupe. Et pourtant, la réussite est totalement dépendante de la qualité du travail réalisé en commun.

Lorsque l'effort coopératif est bien conduit, la qualité du travail fourni par le groupe dépasse largement la somme des individualités. Pour cela, encore faut-il motiver et sensibiliser les développeurs au partage de la connaissance (et utiliser les outils adaptés), tout en cadrant leurs travaux selon les enjeux du projet. C'est d'ailleurs ainsi que le manager gagnera ses galons de leadership.

Le leadership ne se décrète pas. Nous ne sommes plus dans une dimension où le « chef » a une supériorité de savoir, une autorité de compétence. Les projets de nouvelles technologies rapprochent des compétences pointues en provenance d'horizons divers (SSII, indépendants, fournisseurs, clients...) avec des intérêts différents.

5) Piloter le projet par les enjeux


Le projet est bien séduisant sur le papier, mais qu'en sera-t-il une fois le système conçu ?
Les projets systèmes d'information sont encore conduits en privilégiant les aspects techniques sur les besoins en matière d'usage. Nous privilégions toujours une modélisation où l'humain doit se plier aux contraintes imposées par le système.

Cette polarisation technologique, principale cause d'échec des projets SI, se retrouve aussi dans les manières de penser des décideurs de l'entreprise. Pour les décideurs, les applications des nouvelles technologies sont encore considérées exclusivement selon une dimension de rationalisation des processus.

Pourquoi dans ce cas demander aux utilisateurs ce qu'ils pourraient bien souhaiter ? Nous ne sommes plus dans une quête exclusive d'amélioration de la productivité. La compétitivité est aussi aujourd'hui directement dépendante de l'usage du Système d'Information et de la mise en commun des ressources, tel que le partage de la connaissance.

Pour dépasser ce raisonnement trop bien ancré et anticiper au mieux les risques d'échec, le manager gardera un œil constant sur les enjeux du projet. Il accordera aussi une attention particulière au juste équilibre entre les trois axes principaux de développement :
  • Rationalisation des cycles : accélérer et améliorer les processus
  • Réactivité à tous les niveaux : fournir aux utilisateurs tous les outils pour agir et réagir
  • Adaptabilité et cohérence du SI : assurer l'intégration et la pérennité du système conçu

Le tableau de bord projet reflétera ces axes de pilotage.

Ce texte est une mise à jour du dernier chapitre du livre Le bon usage des technologies expliqué au manager publié aux © Éditions d'Organisation, groupe Eyrolles"


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