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Méthode Kanban

25 mai 2021  Par   Partagez
Le Kanban est la méthode clé pour mettre en oeuvre le Juste à Temps, un principe de gestion industrielle où la production est tirée depuis la demande, et non poussée à partir des prévisions. Le terme "Kanban" signifie étiquette en langue japonaise, et c'est justement cette gestion d'étiquettes qui règle aux petits oignons les échanges d'informations entre les différents postes du processus de production afin de livrer un produit fini à "juste temps". Voyons tout cela.

On dit que l'amélioration est sans fin. Il devrait être du devoir de tous ceux qui travaillent avec le système Kanban de continuer à l'améliorer avec créativité et ingéniosité.
Taiichi Ohno

Définition du Kanban

Exemple d'étiquette KanbanLe système Kanban est le coeur du principe Juste à Temps inventé par Taiichi Ohno. Le terme japonais désigne une étiquette qui permet, au sein d'un processus, d'informer le "poste amont" des besoins du "poste aval". Le kanban est le moyen d'assurer la juste information de toutes les personnes concernées par la réalisation du produit fini.
Ainsi chaque acteur, ou chaque équipe en charge d'une phase de la fabrication, sait exactement "ce qu'il doit faire, pour quand il doit le faire et combien il doit faire".
Selon ce principe, il n'a pas besoin de plus d'informations pour accomplir sa tâche. Il est juste indispensable que cette information soit toujours à jour et disponible au moment où l'on en besoin.

L'origine de la méthode Kanban

Selon son propos, Taiichi Ohno a inventé la méthode Kanban, coeur du système de Juste à Temps de Toyota, après avoir visité les magasins de la chaîne américaine de supermarchés "Piggly-Wiggly" dans les années 50.

Piggly-Wiggly est le précurseur du magasin en libre-service (breveté en 1917) tel que l'on le connaît aujourd'hui, où les clients choisissent les produits, les placent dans un panier ou poussent un caddie, et paient aux caisses sises en bout de magasin.

Les dirigeants de Piggly-Wiggly avaient alors compris qu'il était bien plus simple et plus économique que les clients se servent eux-mêmes dans les rayons plutôt que de confier leur liste de course à des vendeurs comme dans une épicerie plus classique.

Le rôle des vendeurs était alors de s'assurer de l'approvisionnement des étagères de produits depuis l'arrière du rayon afin qu'il n'y ait pas de rupture. Chaque étagère comportait un signal (une étiquette glissée dans les produits en attente) demandant que le réassort soit effectif.

Le client prend le produit dont il a besoin, quand il en a besoin, et l'employé alimente le rayon selon la consommation. Il s'agit là d'une gestion en flux tendu, déclenchée par la demande client. On comprend parfaitement l'inspiration de Taiichi Ohno.

Après avoir visiter les usines Ford, Taiichi Ohno savait qu'il fallait trouver un autre principe pour limiter l'espace, les stocks et les WIP (Work In progress, les encours). C'est quelque part un peu ainsi que procédait Piggly-Wiggly qui gérait, avec une grande précision, les stocks et l'espace disponible.

Les limites de la méthode Kanban et du Juste à Temps

Le Kanban est un principe parfaitement adapté pour les industries où l'on peut mettre en oeuvre la production selon un principe de flux continu avec des produits à durée de vie longue, et dont la demande est particulièrement stable. Bien entendu, l'automobile dont les modèles ont une durée d'existence relativement longue, comparativement à d'autres types de production et dont la demande est généralement stable, sont le bon exemple où ce mode d'organisation est censé assurer une rentabilité financière significative.

A contrario, le principe Kanban est peu, voire pas du tout adapté aux industries dont la production est changeante, qui s'adressent à des marchés instables ou encore qui fabriquent des produits à courte vie et complexes de surcroît.
Voir notamment les travaux de Eliyahu M. Goldratt à propos des limites du lean.

Important : Aussi, est-il prudent de ne pas suivre le mauvais exemple de certains organisateurs industriels qui, encore aujourd'hui, n'hésitent pas à réformer des organisations pour y introduire le Kanban, sous l'argument qu'ils maîtrisent la méthode miracle, pour des gains assurés...
Ne jamais perdre de vue que ce sera toujours le client qui paiera les pots cassés.

Méthode Kanban

Cette méthode de juste à temps repose sur un échange entre un poste aval (aval) et un poste amont (fournisseur).

Le principe client/fournisseur
Légende : Le principe d'échanges client/fournisseur mis en oeuvre.

Tout le processus est ainsi constitué selon une logique Client <---> Fournisseur. Les conteneurs de produit semi-finis circulent du fournisseur vers le client et la demande remonte du client vers le fournisseur. C'est cela que l'on l'appelle un flux tiré. C'est le poste aval qui déclenche les opérations sur le poste amont tout au long du processus.

Pour mieux comprendre les étapes du déroulement

Ci-après un descriptif du principe simplifié en deux temps.
  • Étape 1

    Le poste aval a besoin d'articles pour réaliser sa tâche. Il transmet donc au poste amont un conteneur vide et une étiquette kanban qui contient les informations suivantes :

    • Identification des postes client et fournisseur
    • Référence de l'article
    • Quantité de pièces demandées
    • Date limite

    Toutes ces informations tiennent sur une seule étiquette. Toutes les autres informations ne sont pas utiles. Chaque poste sait ce qu'il doit faire et maîtrise les règles qualité.

    À réception, le poste fournisseur place le kanban sur son planning de tâches à réaliser.

    Le principe du Kanban
    Légende : La circulation des kanban et des conteneurs de pièces

  • Étape 2

    Une fois la tâche effectuée, le fournisseur place le kanban dans le conteneur contenant les pièces qu'il vient de traiter et transmet l'ensemble au poste client demandeur.
    Ainsi exprimé, le principe est simple. Chaque poste ne fabrique que les produits demandés par le poste aval et ne constitue aucun stock en théorie. C'est cela le fameux "zéro stock".

Régulation

Le nombre de kanban en circulation permet de réguler le flux. La vitesse du flux est liée à celle des kanban. Il s'agit d'une production en "flux tendu".

Un poste donné peut être un atelier qui fabrique plusieurs produits différents. Il gèrera donc un planning où les kanban seront ventilés par produits et par degré d'urgence (vert et rouge) afin que le responsable puisse s'organiser en respect des délais.

En flux tendu, tout retard sur un poste pénalise tout le processus.

Un poste qui n'a pas de kanban, pour une référence donnée, ne produit pas. Un poste qui a une avalanche de kanban doit les réaliser, les dates étant impératives, d'où une surcharge de travail, des heures supplémentaires et des contraintes. Le salarié n'est plus soumis à un horaire donné mais bien à la commande du client. C'est un changement radical de l'organisation du travail aux dépens des salariés...

En résumé

Toyota a défini six règles à suivre pour mettre en oeuvre la démarche kanban :
  • Une fois ses fournitures consommées, chaque activité adresse une requête (kanban) à ses fournisseurs.
  • Chaque activité fabrique les quantités de produits semi-finis selon les demandes qui lui sont adressées.
  • Aucun article n'est fabriqué ni acheminé sans qu'il n'existe une requête.
  • La requête associée à un article est toujours jointe.
  • Tous les articles livrés doivent ne comporter aucun défaut.
  • Limiter le nombre de requêtes en attente permet de mettre en évidence les insuffisances du processus.
Source : Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Voir la bibliographie.

Informatisation du kanban

Le kanban peut être informatisé. Les solutions de Gestion de Production (GPAO) (qui peuvent être intégrée au sein d'un ERP), proposant une gestion fine de la circulation des "e-kanban", existent depuis fort longtemps.

Á titre anecdotique, j'ai moi-même développé un système de ce type pour des clients sous-traitants d'équipementiers de l'industrie automobile et aéronautique au cours des années 90s, ce qui ne nous rajeunit pas ! Depuis, le RFID a simplifié la conception et l'utilisation.

Voir aussi a titre informatif, le principe des solutions de workflow.

Ressources web


À ce sujet, voir aussi

Toutes les ressources du dossier dédié à la méthode et ses dérivés.

Méthodes DMAIC & DMADV détaillées

  • Les 14 Principes du Toyotisme
    Les quatorze principes énoncés ici reprennent la formulation proposée par Jeff Liker dans son ouvrage Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise. Ils sont structurés selon quatre parties thématiques telles que l’auteur les a définies. Les textes explicatifs de chacun de ces quatorze principes sont aussi un résumé des propos de l’auteur, sans aucune interprétation personnelle.
  • Lean management, système d'organisation industrielle
    Le lean management est un système d'organisation industrielle initié dans les usines japonaises du groupe Toyota au tout début des années 50. La démarche ne peut être réduite à sa traduction française de maigre. C'est bien là la principale erreur des concepteurs peu conscients de la complexité d'une véritable démarche de progrès. Il ne s'agit pas d'adopter une vision exclusivement globale centrée sur la réduction des coûts et des délais, mais bien de développer une approche depuis le terrain au plus près des vraies difficultés des salariés et collaborateurs de l'entreprise. Mais cela, c'est en effet bien plus difficile.
  • Juste à Temps en production
    Le Juste à temps marque un tournant majeur dans l’organisation de la production industrielle. Il ne s’agit plus de planifier la production en se fondant sur des prévisions de ventes mais bien de réorganiser le flux de production afin de ne fabriquer que ce qui est demandé par le client au juste moment pour une livraison à la date prévue et acceptée par le client. Voyons tout cela.
  • Comment augmenter les cadences de production
    Réduire les délais entre la prise de commande et la livraison au client nécessite une augmentation de la cadence de production. Commençons à titre anecdotique par la méthode « Brut ». Nous poursuivrons avec une réflexion sur l’optimisation des flux.

À lire...

Système Lean : Penser l entreprise au plus juste Système Lean
Penser l'entreprise au plus juste

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464 pages

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Le modèle Toyota , 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise Le modèle Toyota
14 principes qui feront la réussite de votre entreprise

Jeffrey Liker
Pearson Education Édition 2018
392 pages

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Gestion de production : Les fondamentaux et les bonnes pratiquesGestion de production
Les fondamentaux et les bonnes pratiques

Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Pascal Bonnefous, Alain Courtois
Eyrolles 6ème édition 2020
522 pages

Dispo : www.amazon.fr & Format Kindle


Toyota Production System: Beyond Large-Scale ProductionToyota Production System
Beyond Large-Scale Production

Taiichi Ohno
Productivity Press
176 pages (anglais)

Dispo : www.amazon.fr & Format Kindle


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Kanban - L'approche en flux pour l'entreprise agileKanban
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