Les mesures intangibles, les mesures qualitatives

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Oui, on peut aussi mesurer les "intangibles"...

Comment mesurer la performance d'un centre d'appel ? En comptant le nombre d'appels traités ? Ou en évaluant du mieux possible la qualité des réponses apportées ?

Qu'est-ce-qu'une mesure intangible ?

Le terme "d'intangibles" qualifie les mesures difficiles à appréhender. Mesurer un temps d'ouverture, un temps de cycle, un temps de parcours, calculer une quantité de pièces produites, de rebuts, ou de pièces recyclées, ce n'est pas bien difficile. Evaluer précisément un coût de production, détailler ce coût par poste, c'est déjà un petit peu moins facile.

Tableau de bord et mesures quantitatives

Il existe des méthodes comptables pour approcher ces grandeurs. En revanche, évaluer la satisfaction des clients, mesurer la motivation des salariés, l'innovation ou la qualité produite, là c'est une autre affaire. Ce sont ces grandeurs que l'on appelle "intangibles". Entrent sous cette dénomination la grande majorité des mesures qualitatives.

Les éléments de la première liste ci-dessus sont des grandeurs quantitatives. Un compteur, un chronomètre suffisent pour les capter. C'est bien pour cela que l'on retrouve quasi exclusivement ces seules valeurs sur les tableaux de bord d'entreprise.

Pas facile de piloter une activité avec une vision aussi limitée de la réalité. N'oublions pas que l'on ne pilote que ce que l'on mesure. Si l'on ne choisit que des grandeurs faciles à mesurer, celles-ci orienteront nos actions d'amélioration.

S'il s'agit de mesures productivistes, on ne pourra au mieux améliorer que la productivité et seulement sous l'unique aspect révélé par les indicateurs de performance. 100% de chances de rater la cible fixée lorsque l'on a défini les objectifs et précisé les tactiques. Lire sur ce thème l'article du perfologue : "On ne pilote que ce que l'on mesure" ou "on ne pilote que ce qui est facile à mesurer ?"

Les limites de la quantification

La quantification est réductrice. La statistique n’offre qu’une vision simpliste et partielle de la réalité. Encore faut-il le savoir, l’admettre et l’utiliser tel quel. La réussite de l’entreprise dépend de plusieurs paramètres dont la qualité des produits et services fournis, la satisfaction des clients et le bien-être des salariés ne sont pas les moindres.

La qualité, la vraie, celle qui s’exprime aussi comme la sensation du travail bien fait se quantifie difficilement. La satisfaction des clients ne se chiffre pas mieux. Pas plus que le bien-être des salariés. Ce sont pourtant là les informations clés de la réussite d’une entreprise. C’est là où l’on atteint les limites d’un système de collecte de données généralisé, propre à une organisation ultra centralisée.

Les mesures qualitatives, Comment mesurer les intangibles ?

Pour mesurer les intangibles, les grandeurs qualitatives comme la satisfaction client, l'innovation, la qualité fournie ou la motivation des salariés il va falloir procéder différemment.

Règle fondamentale : il n'existe pas de mesure qualitative universelle. La mesure de la satisfaction client mise en oeuvre dans l'entreprise "A" ne sera pas la même que celle mise en oeuvre dans l'entreprise "B". Il faut donc donner une orientation, un système de référence avant d'établir la métrique.

Le point de vue du client

Se placer du point de vue du client n'est pas aussi évident que cela. Pour les centres d'appels comme pour la formule en exergue de cette page, au sens des managers de terrain, la mesure de la performance sera vraisemblablement la première proposition : le nombre d'appels traités. Il est évident que le client, lui, jugera selon la seconde proposition, la qualité de la réponse apportée.

La mesure de la satisfaction client

Un cas pratique : la mesure de la satisfaction client et évocation de quelques techniques appliquées.

Le livre de référence

Les nouveaux tableaux de bord des managers Les nouveaux tableaux de bord des managers
Alain Fernandez
Editions Eyrolles
6ème Édition
495 pages

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  • Très vrai : ce qui satisfait le client (qualité perçue, adéquation-attentes, que celles-ci soient affirmatives ou induites, mûres et bien claires, ou bien franchement latentes - comme Noriaki Kano le souligne), eh bien tout ça diffère souvent du productivisme d'un autre âge (l'industrie des produits constants et homogènes, en guise de modèle pour les services). Voire de cette ingénierie "premier degré" et de son respect coûte-que-coûte du cahier des charges : qualité produite (ou réalisée, ou servie - selon le vocable). Le client final se réjouit d'un usage et d'une expérience positive alors que l'entreprise apprécie la performance du travail qu'elle réalise selon un standard et des spécifications (travail avec ses repères, ses gratifications, etc.). Les systèmes participatifs (cf. démarche Gimsi ou navigateur Skandia, qu'Alain décrit finement et distingue des habituels alignements stratégiques ; cf. aussi les approches bottom-up, ou bien agiles en développement informatique), en clair les systèmes souples, subjectifs, qui se tendent vers un client humain (de surcroît infidèle), montrent que loyauté de celui-ci rime avec motivation. Un client dont on comprend les attentes est un client fort et porteur. L'on songe à l'à-propos de ces ingénieurs nippons de l'automobile qui confient volontiers que le cœur des innovations actuelles porte davantage sur l'ergonomie et la sensualité de leurs habitacles que des motorisations pourtant pleines de brevets. Modestie ? pragmatisme ? cynique appât du gain ? Façon de travailler, à l'évidence. Philosophie. Recherche de valeur, de positionnement, de symbiose..
    Ecrit par : Lionel
  • Merci Lionel pour ces compléments, je devrai vraisemblablement travailler de nouveau sur ce sujet dans le courant de cette année, je reprendrai alors ces quelques textes...A+
    Ecrit par : Alain Fdz

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