Projet ERP

11 décembre 2018  Par              Partagez

Conduire le projet ERP Progiciel de Gestion Intégré

usine vintage
La mise en oeuvre d'un système ERP n'est pas une mince affaire, la thèse est désormais connue. Quelle que soit la solution choisie, produit commercial d'un éditeur de renom, open-source ou application modulaire de type SaaS, l'implantation sera toujours une révolution en soi. C'est bien pour cela qu'il est indispensable de préparer soigneusement le projet.

Jusqu'où faut-il ne pas aller ?

Il ne s'agit pas simplement d'installer un nouvel outil informatique. L'opération n'est pas aussi anodine. Les impacts sur l'organisation, les procédures et les habitudes de travail sont suffisamment conséquents pour que les projets mal ficelés capotent irrémédiablement. Chaque organisation peut être caractérisée une fois que l'on a compris au minimum ses modes de fonctionnements, ses principes, sa culture et ses règles de gestion.

Qui s'impose ? L'organisation ou le progiciel ?

Quel qu'il soit, un ERP est un produit fini. Une fois installé, l'ERP impose ses principes et ses propres règles de travail. Bien entendu, les progiciels d'ERP disposent de facilités, comme un langage interne de programmation (voir ABAP® pour la gamme SAP®), afin que chaque organisation puisse "adoucir" l'intégration avec l'existant autant sur les plans techniques qu'organisationnels.
C'est d'ailleurs bien souvent à ce moment précis que les dépassements budgétaires commencent à pointer le bout de leur nez. L'usine à gaz est au détour du chemin.

Adapter l'outil ou l'organisation ?

Toute la question est là. Trouver le juste milieu entre l'adaptation de l'organisation à l'outil et l'adaptation de l'outil à l'organisation. Avant d'entreprendre toute implantation, une réflexion de fond valorisée et exhaustive sur les impacts de l'intégration du nouvel outil est incontournable. D'autre part, cette étude mérite d'être réalisée en tenant compte d'un horizon raisonnable. Elle servira de base de critères pour le processus de choix du progiciel ERP.

A ce sujet, voir aussi

Progiciel de Gestion Intégré & management par les processus

Associer une approche de type BPM, management par les processus, avec l'implantation d'un ERP, progiciel de gestion intégré n'est pas la démarche la plus absurde qui soit. La démarche transversale du Business Process Management permet de bien positionner le "sens" de la réflexion et de la focaliser sur les processus métiers.

ERP et BPM, l'amélioration continue

Cette approche duale évitera en tout cas l'implantation exclusivement verticale et fonctionnelle traditionnellement induite par les progiciels informatiques. Cette dernière ne permet guère de se positionner selon l'indispensable logique d'amélioration continue.

ROI et Mesure de la performance

Les coûts cachés
Quels sont les coûts cachés ou habituellement mal estimés ?
Ils sont multiples. En vrac, puisque le critère d'importance dépend de chaque entreprise citons :
  • les coûts de migration
  • les coûts d'intégration et de conversion des données
  • les coûts d'intégration à l'existant
  • les tests "en réel"
  • la formation technique
  • la formation utilisateur
  • les développements personnalisés
  • les difficultés de démarrage
  • les pertes de production lors du basculement
  • les coûts de "l'après-projet"
  • et les indispensables ajustements en production...
On ne considère ici qu'un projet ayant atteint ses objectifs opérationnels, d'autres diraient "réussi".

Changement de modèle

Les difficultés de l'intégration des progiciels ERP sont désormais connues. On en parle depuis près de 20 ans déjà, et le discours n'a pas changé d'un iota. Il semble désormais évident que les produits monolithiques et propriétaires ont vécu. Ou presque. Les lourdeurs de mise en oeuvre et de personnalisation, la faible modularité dans les faits et la quasi-impossibilité d'interopérabilité ne sont plus vraiment supportables. L'investissement, même lorsqu'il est largement budgété, s'avère quasiment toujours insuffisant à mi-parcours.

Le coût réel des ERP monolithiques

D'autre part, les coûts cachés volontairement ou involontairement, comme la nécessité de disposer de compétences une fois le système en place, mettent à mal si ce n'est le ROI, ce sera le TCO. Ce dernier point est d'autant plus problématique pour les PME tenues de s'équiper mais ne pouvant pas se permettre d'étoffer leur équipe informatique. Bref, le changement de modèle n'est pas une surprise.

Un cas concret, une expertise après échec

Un cas concret d'implantation mal conduite et de ses conséquences en trois temps:
  • 1) Implantation d’un ERP SAP complexe sans prendre le soin de reprendre l’organisation globale avec cohérence.
  • 2) De nouvelles procédures inadaptés aux besoins, découragement des salariés, des développements en langage spécifique inconsidérés pour tenter de pallier aux insuffisances.
  • 3) Un budget dépassé, des dépenses au final bien trop conséquentes qui ont sérieusement et durablement réduites les capacités d'investissement de l’entreprise.
Dans ce cas comme dans la plupart des cas 'implantation d'un progiciel intégré conséquent, il vaut mieux savoir qu’un ERP est un outil "normatif". Sa mise en œuvre impose nécessairement une réorganisation réfléchie des processus.

D’expérience, l’entreprise n’est pas toujours gagnante à 100% au terme de cette réorganisation. Cela dit, la rationalisation est souvent salutaire, mais le danger est bien de supprimer des modes de fonctionnements originaux et efficaces et de déstabiliser les acteurs de l’entreprise. Pour remédier à cela les ERP intègrent un mode de paramètrage et un outil de développement spécifique. Mais attention avant d'ouvrir la boîte de Pandore.

Dans le cas présenté ci-dessus, le projet a été conduit par un cabinet qui s'est avéré au final peu compétent pour les métiers de l’entreprise. Ils se sont donc reposés sur les informaticiens pour des développements spécifiques inconsidérés.

Les développements spécifiques conséquents sont toujours une erreur. Ils rigidifient la solution et entravent son évolution. Il faut vraiment exploiter cette option uniquement pour des fonctions secondaires sans enjeux stratégiques.

Ce constat donc est d’autant plus avéré aujourd’hui avec les solutions SAAS où il vaut mieux se concentrer sur le standard si l’on souhaite profiter : 1) des évolutions, 2) de l’expérience des autres utilisateurs partageant cette solution mutualisée.

On est jamais totalement gagnant. On ne peut pas prendre une solution standard pour en faire du spécifique. C’est une erreur qui coûte très cher et pénalise durablement l’entreprise.

Solutions Open Source ERP

L'open source dans un premier temps est une solution séduisante. Mais prenons garde, le prix de la licence n'est pas la part la plus significative du coût global du projet. Ce ne sera pas le principal critère pour choisir une solution Open Source. On choisira plutôt un ERP Open Source pour disposer d'une solution qui ne soit pas étroitement liée à un seul éditeur, une solution qui repose sur des standards reconnus facilitant l'interopérabilité et supportée par une communauté active d'utilisateurs et de développeurs.
Voir les solutions ERP Open Source.

Interopérabilité et approches modulaires, SOA, SaaS, Cloud Computing

Les évolutions ultimes des ERP sont développées ici : ERP SOA, SaaS et Cloud Computing avec les solutions pour ERP de type architecture orienté services et software on demand.

ERP et PME

On apprend des erreurs du passé, le marché des ERP pour la PME

Pour en revenir aux PME, notons qu'elles ont souvent été les parents pauvres de l'équipement informatique. Rappelez-vous, lors de la grande époque des ERP (ou progiciel intégré, voir le dossier), les éditeurs avaient mis un certain temps à évaluer la potentialité des PME, laissant le juteux secteur à nombre de petits challengers.

Par la suite, ce ne fut pas si simple d'administrer une cure d'amaigrissement style weight watcher aux monstrueux progiciels afin qu'ils présentent une silhouette un poil plus séduisante, susceptible de charmer les entreprises de taille moyenne .

Poursuivons le rappel historique...

Les éditeurs d'ERP de première génération étaient aussi passés à côté du marché de la décision. Paradoxalement, la mesure de la performance n'était pas une préoccupation des concepteurs. Extraire des bases de données de production quelques semblants de schémas décisionnels ne se réalisait pas sans une bonne dose de sueur.

Faut dire aussi, à la décharge des éditeurs, que les entreprises n'avaient pas encore bien évalué le besoin décisionnel. Bien sûr elles se doutaient qu'elles pourraient avoir besoin d'outils, mais pas au point de débloquer des budgets conséquents.

...Et illustrons-le d'une expérience personnelle

Je me souviens, il y a une bonne quinzaine d'années, un responsable de département de taille respectable qui, devant les écrans de son nouvel ERP, me disait:
« Et avec toutes les données qui sont contenues dans cette base, cela devrait faciliter la prise de décision non ? Mais comment faire ?» Je lui avais alors préconisé l'outil "Business Objects" qui était alors le plus simple d'utilisation . Je lui avais aussi vendu une très rapide formation mais pas plus. Il n'avait guère envie d'investir. Trois mois plus tard, le système développé durant la formation n'avait pas bougé d'un iota.
*On n'a pas le temps en ce moment, mais dès que l'on trouve un instant, on s'en occupe. Promis....*

Car la vraie question est là. Ce n'est pas la disponibilité ou le degré de maturité de produit qui définit l'ouverture d'un marché, mais bien la volonté d'investissement des clients. Et aujourd'hui, ce n'est plus un scoop, les entreprises sont prêtes à investir dans la BI ; prêtes à placer un maximum d'atouts de leur côté pour dynamiser la réactivité de l'organisation et piloter dans les meilleures conditions en environnement pour le moins agité.

Les éditeurs flairant la bonne affaire, étoffent leur offre et proposent des « suites » complètes susceptibles de couvrir l'ensemble des besoins. S'appuyant sur les concepts en vogue comme le management de process ( BPM, CRM, ou toutes autres combinaisons des mots : Corporate, Performance, Process, Strategic, Management...), ils proposent d'identifier les puits sans fond où se perd la performance et de dénicher les sources cachées d'efficacité. Sur le papier, le modèle bien structuré semble sans faute. Le tout est de réussir à l'appliquer à l'entreprise sans tout casser.

Lecture recommandée

Un ouvrage particulièrement complet pour bien saisir le Système d'Information de l'entreprise dans toute sa complexité.

Management des systèmes d'information, Kenneth Laudon  Management des systèmes d'information
Kenneth Laudon, Jane Laudon
Pearson Education
13ème édition
666 pages
Prix : 51 Euros
Dispo chez : www.amazon.fr
Format ebook : Format Kindle

Essentials of Business Processes and Information Systems
Essentials of Business Processes and Information Systems

Simha R. Magal, Jeffrey Word
John Wiley & Sons
Mars 2009
200 pages (livre en anglais)
Prix librairie : 25,20 Euros
Dispo chez : Dispo chez : www.amazon.fr



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