Le tableau de bord du manager

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La Business Intelligence "ready" pour l'entreprise coopérative

Comment espérer progresser lorsque la direction suivie est secrètement gardée ?

Au coeur de l'entreprise classique, les femmes et les hommes n'ont qu'une connaissance très partielle des critères de performance en vigueur. La plupart du temps d'ailleurs, ils n'ont qu'une vague idée de leurs missions.
Pourtant, ils doivent agir et s'engager.
Régulièrement, le management évalue les résultats et donne son véto: sanction ou gratification. C'est seulement à ce moment précis qu'ils sauront s'ils ont agi correctement ou non.

Prise de risques

Comment, dans un tel contexte d'arbitraire, peut-on demander aux hommes d'être motivés et prêts à prendre des risques ?

Le tableau de bord du management Cette approche archaïque structurant le pouvoir de décision selon une ligne hiérarchique arbitraire est contre-productive.
Pour que les acteurs de l'organisation soient prêts à s'engager positivement au sens de l'entreprise il est important de remplacer l'évaluation sanction par une approche coopérative de la mesure du progrès.
Avant de décider, il est primordial de disposer de réponses précises aux 4 questions suivantes :

  • Où j'en suis ?
  • Où dois-je aller ?
  • Comment je vais y aller ?
  • Quels sont les risques ?

Quel modèle décisionnel pour un système de Business Intelligence efficace ?

Une approche transversale

Une urgence : passer de la modélisation verticale et hiérarchique à la dimension transversale et coopérative. Trop de concepteurs encore bâtissent des systèmes de Business Intelligence en ne privilégiant que l'aspect technologique.

En finir avec les modélisations "académiques"

Ils ne disposent ensuite que de peu de latitude pour évaluer à sa juste valeur la question de la prise de décision effective. Ils se contentent alors de se référer à une modélisation purement académique de la démarche stratégique de l'entreprise.

Démarche classique de conception de la Business intelligence

  1. Selon ce modèle, les sphères dirigeantes élaborent une stratégie gagnante et l'expriment sous forme d'un plan rigoureux et immuable. Le plan sera appliqué à la lettre par les opérationnels.
  2. Confiants en leur plan, les décideurs exécutifs se contentent de suivre la bonne application et contrôlent les activités des opérationnels à l'aide de données agrégées (système de reporting et éditeur de requête).
  3. Ces agrégats abusivement appelés "indicateurs" n'indiquent en général pas grand chose. Pauvres en "sens", les décideurs ne les utilisent pas pour décider.
    A quoi servent-ils ? La question reste posée...

En tout cas, ce n'est pas dans cette voie que l'on trouvera le tant recherché ROI de la Business Intelligence.

En imposant une frontière physique hermétique entre les niveaux exécutifs/opérationnels ou stratégiques/tactiques, le système de business Intelligence ainsi conçu bloque la libre circulation des informations essentielles. N'apportant aucune aide pour le processus de décision, le système de tableaux de bord ne sera pas utilisé.

Malgré la croyance, il n'existe pas de rupture entre les niveaux stratégiques et tactiques (cette croyance a sûrement pour origine une volonté de reproduire les pratiques militaires). Pour être consolidée et validée, la stratégie élaborée doit être en permanence confrontée aux informations essentielles puisées directement sur le terrain. Le plan sera ajusté, modifié, voire refondu en fonction des réalités.

Pour réussir son système de Business Intelligence, il est hautement conseillé de se focaliser sur le processus de décision et d'aborder la question sous un angle transversal.

Ouvrages de référence sur le thème des tableaux de bord

Pour une description plus complète de la conception et la réalisation du tableau de bord, se reporter à la description de la méthode Gimsi.

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