L'erreur du management, ne pas choisir le bon objectif

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Une erreur idiote ? Et pourtant...

Cela semble effectivement idiot. Comment pourrait-on se tromper d’objectif ? Et pourtant c’est l’erreur la plus typique du management de la performance.
Pour mieux comprendre, considérons l’entreprise Alpha. Elle produit ce que vous voulez, elle de la taille que vous voulez, et elle est un acteur du secteur d’activité que vous voulez. De toute façon, on retrouve toujours les mêmes travers, quelles que soient les entreprises.

Pourquoi ces erreurs d'objectifs sont-elles aussi courantes 

Considérons le cas idéal : L’entreprise Alpha a conçu une stratégie concrète ou, tout au moins, a défini des axes de progrès réalistes. Concevoir une stratégie, c'est bien pour la satisfaction de l'esprit, mais si l'on ne s'assure pas de son bon déploiement, cela ne sert à rien. Le constat n'est pas nouveau, mais malheureusement il est toujours d'actualité. La plupart du temps, la direction a peu communiqué sur la politique de l'entreprise et la direction choisie, et se contente d'imposer des objectifs de performance. Lesdits objectifs, définis loin du terrain, ne prennent ni en compte le contexte précis d'application ni les motivations de tous ceux qui devront s'efforcer de les suivre. Comment voulez-vous que les managers et les équipes soient motivés pour suivre des objectifs qui, non seulement sont quasi impossible, mais ne correspondent en rien à leur vision du progrès ? Bref sans une véritable coopération de tous les acteurs à la conception de la stratégie, on parle alors de stratégie coopérative, peu de chance de déployer efficacement ladite stratégie et d'atteindre les finalités de la démarche de progrès.

Les trois erreurs typiques du management

• 1) On ne change pas les habitudes

  La toute première erreur d'objectif tombe sous le sens. Étant donné que la stratégie il n'en connait au mieux que les grandes lignes à finalité marketing, il ne va pas changer ses habitudes. Il va donc choisir les objectifs habituels, c'est-à-dire les traditionnels objectifs productivistes qui habituellement plaisent à la direction.
  Après effectivement, il portera seul la responsabilité de l'échec de ladite stratégie, la direction "oubliant" fortuitement qu'elle n'a pas vraiment communiqué sur le sujet.

  
  Le manager sera le seul à supporter l'échec

• 2) L'objectif est trop flou

  Prospecter de nouveaux clients. Oui, mais quels clients ? Va-t-on proposer une offre exceptionnelle pour attirer les clients opportunistes toujours à l'affût des promotions et que l'on ne fidélisera jamais ? Ça, c'est une solution lorsque l'on veut vendre son entreprise au meilleur prix. Sinon ce sont des dépenses inutiles. Attirer et fidéliser des clients qualifiés est une autre paire de manche qui exige un véritable travail de fond, bien loin d'une simple offre promotionnelle (qui peut aussi être utile, à voir au cas par cas). Bref, sans précision et surtout sans fournir les moyens adéquats, la stratégie déclinée en tactique ira droit dans le mur.

• 3) L'objectif réel n'est pas le plus évident

  Cette erreur est bien plus subtile est c'est un des thèmes traités dans le livre "La transformation démocratique de l'entreprise".
  Pour expliquer cette erreur aussi pernicieuse que coûteuse, l'auteur prend le cas de la "tomate". Les ingénieurs de l'INRAE ont travaillé sur le thème de la tomate, le légume-fruit préféré des Français afin de mieux réguler sa production et de la prendre plus résistante au transport et à la manutention. Les centrales d'achat et les commerçants sont contents. Mais qu'en est-il du consommateur final ? N'a-t-il pas été oublié dans l'étude ? N'était-ce pas la satisfaction de ses attentes, le véritable objectif de la démarche ? (N'oublions pas au final c'est lui qui paie et c'est donc lui qui garantit la viabilité de l'ensemble du système.

  
  Le véritable objectif ne se discerne pas au premier coup d'oeil, il faut prendre du recul pour poser les bonnes questions : qui paie, qui donc doit-on satisfaire

Le cas pratique à télécharger : l'exemple de la tomate (PDF extrait du livre)

Lecture recommandée

Cet ouvrage s'appuie sur 25 années d'expérience de conception de système de mesure de la performance. La première partie de ce livre analyse justement les dérives du choix des indicateurs de performance. Qu'elles soient volontaires ou involontaires, elles pénalisent la construction d'un instrument de mesure de la performance et d'aide à la décision facilitant l'indispensable innovation managériale. Il est donc important de bien les connaître pour éviter les fausses routes.

Les Tableaux de Bord du Manager Innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe

Auteur : Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles

Une démarche pratique et illustrée de cas concrets pour faciliter la prise de décision en équipe afin de dynamiser l'esprit d'innovation dans l'entreprise d'aujourd'hui.
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Ce second livre pratique vous expliquera comment construire des tableaux de bord en utilisant Microsoft Excel®.

L'essentiel du tableau de bord
Méthode complète et mise en pratique avec Excel

Auteur : Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Date de publication : 18 Janvier 2018
6^ème édition révisée et complétée
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Pour une entreprise "Adulte" et une coopération assumée

Le thème:
Instaurer la démocratie en entreprise
Au programme:
Le Lean Management en mode Bottom-up,
Le Kaizen pour améliorer le bien être de tous,
La construction de consensus actifs pour une prise de décision collective pleinement assumée

Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
ISBN : 9782959320422
Pages : 360 pages

Cet ultime livre de management avant-gardiste et méthodique, synthétise l'expérience de l'auteur, soit plus de trente années d'accompagnement d'entreprises de tout type au niveau international.

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Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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