Projet : choisir entre Méthode agile et méthode traditionnelle

Mise à jour le 20 mars 2024 Par Alain Fernandez

Les fiches du dossier: "Méthodes Projet"

Toujours en quête de la méthode miracle et universelle, les méthodes agiles ont longtemps et abusivement été considérées comme la panacée de la conduite des projets. Il est juste de noter que la démarche agile est parfaitement adaptée à une catégorie précise de projets rapides aux spécifications fluctuantes. De là à les généraliser pour résoudre tous les projets 'fingers in the nose', il y a un pas à ne pas franchir sans précautions préalables...

Au sommaire :

1) Les méthodes "traditionnelles" de gestion de projet
2) L'intérêt incontestable des méthodes agiles
3) Les projets informatiques complexes
4) L'idée du néophyte 🤓 : "Dites Msieur, et si on mixait les deux ?"
5) Les trois types de management de projet
6) L'auteur de l'article
7) Ressources complémentaires
8) Les livres de référence à lire

Les méthodes "traditionnelles" de gestion de projet

Le déroulement classique d'un projet suit à peu près le schéma brièvement résumé ci-dessous :

D'abord, les spécificités fonctionnelles sont soigneusement et exhaustivement définies en accord avec les attentes initiales des clients.
Puis le plan de réalisation est élaboré. Il précise les détails du déroulement du projet.
Suivre à la lettre le plan de réalisation ne peut que (théoriquement) conduire à un produit conforme.
Il sera alors validé lors de la recette, grâce à des jeux d'essai mis au point selon les spécifications initiales.
Enfin, le produit est livré.

Il existe de multiples domaines d'activité où ce schéma ne peut fonctionner correctement

Lorsque les spécificités sont difficiles à préciser exhaustivement au préalable, le produit fini, bien que conforme au cahier des charges, risque de ne pas satisfaire le client.

Dans l'ingénierie des applications Web par exemple, les attentes des clients ne sont pas toujours faciles à verrouiller une fois pour toutes.

L'intérêt incontestable des méthodes agiles

Pour résoudre ce handicap, les méthodes de type « agiles » proposent une approche de type « adaptatif » afin de pallier les faiblesses du modèle « déterministe » des projets au déroulement plus classique.
Fondées sur un dialogue permanent avec le client, les méthodes dites « agiles » ne s'opposent pas aux modifications en cours de réalisation.

L'adaptabilité comme principe fondateur

Bien au contraire, l'adaptabilité est leur principe fondateur. Dotées de la capacité de réviser très régulièrement les plans, les méthodes « agiles » garantissent dans la durée la cohérence du projet de réalisation avec les attentes du client.

Le principe est simple, en tout cas dans sa formulation si ce n'est dans son application. Au terme de courtes itérations, des « sprints » de deux semaines en moyenne, méthode Scrum, les équipes de développement livrent très régulièrement des produits « finis » évaluables et donc améliorables. La réussite du projet repose sur une étroite confiance avec le client et une communication en continu.

La qualité des réunions est la clé de la démarche.

Quels projets pour les méthodes agiles ?

Les méthodes « agiles » sont efficaces lorsque l'on peut rapidement produire un prototype. Lors des projets Web, une bonne part des fonctionnalités sont directement appréciables depuis les interfaces utilisateurs. Il est donc tout à fait logique que les méthodes de ce type rencontrent un certain succès pour la conduite des projets de ce type.

Les projets informatiques complexes

Cela dit, les méthodes « agiles » sont en effet une excellente source d'inspiration pour le manager averti, mais elles ne sont pas la recette universelle. Dès qu'il s'agit de traiter un projet un tant soit peu complexe, elles montrent leurs limites.

L'exigence de transparence propre à la méthode peut parfois devenir un véritable handicap.
Si l'on prend l'exemple d'un projet informatique particulièrement délicat, ce n'est pas en ayant en permanence le client sur le dos que l'ingénieur parviendra à résoudre les questions algorithmiques les plus ardues, n'en déplaise aux normalisateurs à tout crin et autres adeptes du sprint".

D'expérience, le développeur compétent ne s'interdit pas d'explorer ce qui semble de fausses pistes, quitte à s'autoriser à l'occasion quelques écarts à l'académisme le plus radical pour prendre un peu de recul (lire ou relire « Thinking outside the box » pour citer Edward de Bono et la pensée latérale).
C'est ainsi que l'on parvient à une solution originale et pertinente.

La pression du client : c'est le problème !

Cette démarche est quasi impossible à conduire si la pression, transmise par l'omniprésence du client, ne se relâche qu'épisodiquement lors de trop rares moments de répit. Comme pour toutes méthodes, le seul gagnant, c'est le bon sens du manager averti qui saura doser judicieusement les avantages des différentes approches selon le projet à conduire. C'est aussi l'objet du livre cité ci-après.

la première partie de cet article est largement extrait du livre "Le chef de projet efficace, 12 bonnes pratiques pour un management humain" ©Editions Eyrolles. Cet ouvrage propose une approche totalement différente de la conduite de projet en se fondant, comme ce texte-ci, sur le bon sens et la parfaite compréhension des humains responsables, compétents et créateurs de valeurs.

L'idée du néophyte 🤓 : "Dites Msieur, et si on mixait les deux ?"

Ma foi. Elles sont par principe antinomiques. En revanche, ce que l'on peut éviter avec la méthode classique c'est le traditionnel "trou noir" du développement proprement dit, d'où aucune information ne sort. Les clients, commanditaires et parties prenantes, croisent les doigts en espérant que le résultat final ressemblera un tant soit peu aux attendus de chacun... peu de chance. C'est d'ailleurs suite à ce constat que sont nées les méthodes de développement agile.

C'est ce trou noir qu'il faut éliminer pour instaurer une coopération concrète et réelle. Avec ses limites. Suivre les prescriptions des clients qui ne savent pas trop ce qu'ils veulent ou changent d'avis à tout bout de champ est la meilleure recette pour bâtir l'inévitable usine à gaz.

Les trois types de management de projet

Légende :

Le besoin réel : ce volume correspond aux attentes du client au terme du projet.
Le besoin exprimé : ce volume correspond à l'expression du besoin par les commanditaires et ne doit pas être confondu avec le précédent.
Le besoin compris : ce volume définit la compréhension des concepteurs à partir du besoin exprimé.
Le réalisé : c'est le résultat final.

Premier type : On suit à la lettre les revirements du client et l'on construit l'usine à gaz"

Un projet sans méthode

Cet exemple classique et malheureusement réel montre les dérives d'un projet mené sans méthode.

Dès l'origine du projet, le besoin exprimé ne peut recouper le besoin réel et les concepteurs vont nécessairement interpréter ce qu'ils pensent comprendre du besoin exprimé en fonction de leurs connaissances et souhaits personnels.
Sans méthode et sans contrôle qualité, le projet dérive et le réalisé est loin du besoin réel.
L'incompréhension du départ ne sera pas réduite et la réalisation non maîtrisée suit un parcours erratique.
à l'échéance du projet, on se rendra compte que la réalisation est loin d'être terminée. Le seul espoir restera de savoir s'il suffit de rallonger les temps impartis et les moyens pour espérer rejoindre la demande initiale.
Ce projet n'est pas conforme au cahier des charges et pourra se terminer devant le tribunal...

Deuxième type : Un projet avec méthode mais sans communication

Un projet avec méthode mais sans communication

Un projet classique sans communication

Pour ce deuxième cas, l'équipe de conception applique une méthode rigoureuse et un contrôle qualité efficace. Le procédé porte ses fruits, le résultat est au plus près des spécifications.

Notons que les écarts entre le volume « des besoins exprimés » et le volume « réalisé » sont inhérents à tout projet, et sont souvent en accord avec les commanditaires.
L'incompréhension du départ se réduit petit à petit et le projet sous contrôle, à terme, atteint son objectif et est conforme aux spécifications.
Par rapport aux besoins réels, le résultat n'est pas meilleur que dans le cas précédent.
Les trois cercles de gauche – besoins exprimés, besoins compris et réalisés – sont plus proches mais toujours distants du besoin réel.

Troisième type : Un projet avec méthode et avec communication

Un projet avec méthode et communication

Un principe de communication bien contrôlé est en effet le seul moyen d'affiner successivement les besoins exprimés pour les rapprocher des besoins réels de l'entreprise.

Pour éviter toute dérive, le projet sera piloté et balisé par une méthode efficace.
Au fur et à mesure de l'avancement, l'état actuel et les orientations du projet seront confrontés aux enjeux et aux moyens.
Les dérives, quelles que soient leurs origines, seront maîtrisées en temps et en heure.
Ce sont là les fondamentaux de la méthode Gimsi, décrite dans l'ouvrage " Les nouveaux tableaux de bord des managers " cité ci-après

Les six graphiques ci-dessus ainsi que les commentaires associés sont extraits du livre Les nouveaux tableaux de bord des managers ©Eyrolles"
Livre de référence, une méthode en 10 étapes pour concevoir et réaliser le système décisionnel de l'entreprise.
Cet ouvrage, "long-seller", a été vendu à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires...

L'auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l'aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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