Le manager bienveillant, la critique

Mise à jour le 02 mars 2020 Par Alain Fernandez

Bien évidemment que nous préférons tous avoir affaire à des managers gentils, souriants, attentionnés, bienveillants plutôt qu'à des petits dictateurs en puissance, intolérants, exigeants et méprisants. C'est une évidence qui ne nécessite aucune démonstration. Mais la pratique de la bienveillance est-elle suffisante pour aplanir les relations hiérarchiques et dynamiser une coopération efficace dans le respect mutuel ? Ne s'agit-il pas plutôt d'un nouvel artifice du management pour tout changer sans rien changer ? Personnellement, je vote pour la seconde option et je vous explique pourquoi.

1) Mal-être, 2) Définition, 3) Management et AT, 4) Confiance, 5) Humour, 6) Critique argumentée, 7) Pour conclure, 8) Ressources, 9) Bibliographie

Apprenez que tout flatteur vit aux dépens de celui qui l'écoute...

Bienveillance et mal-être au travail

Le manager bienveillant en pleine action

Le mal-être au travail n'est pas une légende tant s'en faut. Les études ne manquent pas pour démontrer que ce mal-être touche la plupart des professions, quel que soit le secteur d'activité. Selon une récente enquête Ipsos (02/2020), 74 % des salariés seraient absents "psychologiquement" du travail de temps à autre. 28% des salariés ayant répondu à l'enquête, soit presque un sur trois, avouent que cela se produit au moins un ou deux jours par semaine. On parle alors d'absentéisme moral.

C'est-à-dire que l'on s'emmerde tellement ou qu'une somme de problèmes personnels ou professionnels empêche de se concentrer sur la tâche à exécuter. La perte de sens et l'absence de motivation tout comme les difficultés personnelles arrivent en tête des principales explications à un tel comportement préjudiciable pour la productivité. C'est là que semble intervenir la bienveillance.

Qu'est-ce que la bienveillance ?

La bienveillance, c'est justement prendre en considération les difficultés vécues par les salariés à différentes phases de leur vie. En théorie en tout cas. Pourquoi ? Et bien justement pour apporter l'assistance suffisante afin de relancer la motivation et ne pas nuire ainsi à la productivité globale. Il ne s'agit pas de sentiment, une entreprise n'est pas un service de soutien psychologique et votre manager n'est pas un psy (même si pour Éric Albert ce serait l'idéal 😏).
En réalité, dans la pratique, la bienveillance du manager se limite à la portion congrue. De toute façon ni la culture d'entreprise ni les budgets ne prévoient de prendre en considération les salariés.

Relation parent-enfant, l'infantilisation du management

En fait avec la bienveillance, il s'agit de glisser un tant soit peu vers le haut le long de l'axe des ordonnées de la matrice managériale de Black et Mouton. Mais telle que la bienveillance est pratiquée en entreprise, le pôle "management paternaliste" attire comme un aimant et c'est bien du sud-est vers le nord-ouest de la matrice que s'effectue le glissement. C'est logique, puisque ce glissement n'entraîne aucune remise en cause de l'organisation et de la répartition des pouvoirs hiérarchiques au sein de l'entreprise.

Matrice de Black et Mouton

La matrice de Black et Mouton est une approche assez simplificatrice des modes de management possibles, mais elle est suffisamment explicative pour bien comprendre les limites du management de la bienveillance.
Ce que ne supportent plus les salariés, c'est le mode de management autocratique où le manager prend seul les décisions, contrôle intempestivement et ne délivre que la portion congrue de l'information. Bref, il ne manifeste aucune considération des salariés, ni confiance ni reconnaissance. Il ne s'agit là que de mépris clairement exprimé, pour appeler les choses par leur nom.
Lorsque l'on échange avec des salariés quels que soient la profession et le secteur d'activité, le même message revient en boucle :

On aimerait plus de reconnaissance, il y a une absence de prise en compte de nos aspirations.

Si le management se limite à la seule bienveillance, on se retrouve dans le style paternaliste qui n'est en rien stimulateur. Tout comme le management autocratique, ce type de management instaure une relation "Parent ↔ Enfant" au sens de l'Analyse Transactionnelle.

Or c'est bien à une relation "Adulte ↔ Adulte" qu'aspirent légitimement les salariés. Mais pour y parvenir, il s'agit de revisiter en profondeur les relations managers ↔ managés.

Analyse transactionnelle

Exemples de relation Parent ↔ Enfant

Le style de management autocratique est bien du type "Parent ↔ Enfant" au sens de l'Analyse Transactionnelle.
Le manager Parent est autoritaire, sûr de son pouvoir. Le managé "Enfant" subit, se justifie et rechigne à l'occasion.
Un premier dialogue pour illustrée la relation "Parent ↔ Enfant" dans le cadre du style de management autoritaire :

Le Manager : Alors ce projet ça n'avance pas ? Qu'est-ce que vous foutez ?
Le Managé : Ben on a eu des ennuis et puis j'ai été malade.
Le Manager : Ce n'est pas une raison suffisante !
Le Managé : Oui, oui (Il m'emmerde celui-là dit-il à mezza-voce)

Le style de management paternaliste est aussi du type "Parent ↔ Enfant" au sens de l'Analyse Transactionnelle. Le manager Parent est compréhensif, bienveillant, mais il est tout aussi sûr de son pouvoir. Le managé "Enfant" accepte la relation de soumission.
Un deuxième dialogue pour illustrer la relation "Parent ↔ Enfant" dans le cadre du style de management paternaliste :

Le Manager : Vous êtes en retard pour ce projet, mais que se passe-t-il donc?
Le Managé : Ben on a eu des ennuis et puis j'ai été malade.
Le Manager : Ça n'est pas trop grave, j'espère. Je comprends bien, ce n'est pas une situation pas facile, mais il faut tout de même faire des efforts, vous ne pensez pas ? Allez, tout va s'arranger. Sachez que j'attends rapidement des résultats positifs. On compte sur vous !
Le Managé : Oui oui, bien sûr, on va s'y mettre sérieusement (répond-il sans pour autant avoir la moindre envie de changer quoi que ce soit).
Dans ce cas, le manager met les formes, marque un peu d'empathie, mais on n'avance guère plus. Le managé adopte toujours une attitude de justification et de soumission plus ou moins simulée.

Exemples de relation Adulte ↔ Adulte

L'idéal est bien entendu de parvenir à établir une relation de type Adulte ↔ Adulte entre le manager et les managés. C'est le style de management démocratique, ici entouré de vert de la matrice de Black et Mouton ci-dessus.
Le manager démocratique pratique une vraie délégation de pouvoir, laisse une totale autonomie d'exécution des tâches, c'est-à-dire sans contrôle intempestif, et dynamise la prise de décision collective. Ce type de manager démocratique parvient à la performance grâce à l'instauration d'un véritable climat de confiance, sans pour autant perdre de vue les objectifs de performance et de production. Il stimule efficacement son équipe, et aide chacun des membres à se développer.

Ce ne sont pas là de bons voeux mais bien la description en quelques mots d'un mode de management dynamisant la performance et l'efficacité sans pour autant déroger aux règles humanistes du respect et de la considération.

Reprenons la même situation que pour les deux dialogues précédents :

Le Manager : Je note un retard dans ce projet, pourquoi ?
Le Managé : J'ai analysé la situation et j'ai préparé un brief pour que l'on en discute ensemble.
Le Manager : D'accord, prenons date, attendez je consulte mon agenda. Demain à 10 heures j'ai un rendez-vous annulé, est-ce que c'est OK pour vous ?
Ils sont tous deux prêts pour un dialogue sans instaurer d'entrée de jeu un rapport de force. Positif non ? Sur une telle base relationnelle, on peut construire.

Il est intéressant de noter que cette matrice de Black & Mouton n'est pas une étude récente tant s'en faut, elle date tout de même du tout début des années 60. Peu ou prou la même époque où Douglas Mc Gregor rendait public ses travaux autour des théories X et Y qui abordent la même question du management démocratique mais en adoptant un autre angle d'attaque.

Délaissons la "Bienveillance" de façade et pratiquons la confiance et la reconnaissance

La bienveillance en soit ne suffit pas. En fait, la clé du changement et du passage à un vrai management démocratique au sens de Black et Mouton, tient en deux mots : Confiance et Reconnaissance.
Ajoutons aussi le respect et la transparence pour mieux préciser le propos.

La confiance c’est déléguer sans regret et sans pratiquer de contrôle intempestif l'exécution des tâches.
La transparence, corollaire de la confiance, c’est transmettre l’information, toute l'information sans la déformer.
La reconnaissance c’est apprécier à sa juste valeur autant la compétence que les efforts que déploient les acteurs de l'entreprise pour vaincre les inhérentes difficultés.
Le respect, corollaire de la reconnaissance, c’est reconnaître le rôle essentiel des acteurs de l'entreprise, indépendamment de leur statut et de leur position dans le processus de création de valeurs globale.

Ce ne sont pas non plus que des mots. Il s'agit de placer des actions derrière ces mots. Mais si on réfléchit plus avant, la mise en pratique de la confiance et de la reconnaissance contient en substance une révolution du management.
Il est évident que les entreprises préfèrent persister avec une bienveillance de façade, un nouveau buzzword censé duper une fois de plus les salariés sans changer la structure de pouvoir hiérarchique. Autrement dit :

Tout changer pour que rien ne change

Comme l'écrivait Giuseppe Tomasi di Lampedusa dans "Le Guépard" à propos de la révolution garibaldienne (superbe film de Visconti au demeurant).

Évaluation du degré de maturité du management en vigueur

Ce sont bien les questions de la confiance et de la reconnaissance qui permettent d'analyser la maturité du management pratiqué en entreprise.

Légende: La matrice du management par la confiance et la reconnaissance, extrait du livre les tableaux de bord du manager innovant ©Editions Eyrolles 2018

Ainsi, une entreprise qui ne pratique ni la confiance ni la reconnaissance nourrit la culture délétère du mépris.
Ne pratiquer que la culture de la reconnaissance comme semble le vanter le management par la bienveillance n'a rien de révolutionnaire. Il ne s'agit là que de la classique culture du mérite, chère à des présidents particulièrement réactionnaires.
La culture de la confiance marque un vrai bouleversement dans la pratique des entreprises. Mais si la culture de confiance incite à se dépasser, le manque de reconnaissance est perçu comme une ingratitude.
Enfin, c'est bien en instaurant une culture de la confiance ET une culture de la reconnaissance que l'on parvient à un management coopératif. Un mode de management qui correspond au style de management démocratique de la matrice de Black & Mouton ci-dessus.

Humour Manager Bienveillant

Ah Denis, que ferait l'enteprise sans vous ! ... Le manager bienveillant en pleine action

Ouf ! Enfin j'ai terminé la séance de félicitations comme me le conseil mon coach.... Le manager bienveillant écoute toujours son coach

Oh merde! Denis, j'avais publié qu'il était sur la liste des futurs licenciés !... Le manager bienveillant reste un manager

Argumentons la critique du management de la bienveillance

En fait, ces incantations à la bienveillance qui parsèment le web, les réseaux sociaux et les revues spécialisées ne sont pas sans rappeler les voeux de charité que prônent les églises, indépendamment du culte pratiqué. J'ai sous les yeux un livre de prônes datant de 1753 où il est demandé aux maîtres de ne pas se débarrasser des domestiques trop vieux ou malades sans se préoccuper de leur devenir, et ce, même s'il est vrai qu'ils ne remplissent plus leurs tâches avec autant d'efficacité.

Cela dit, les dirigeants des entreprises actuelles ne prennent pas de tels égards pour se défaire des "seniors" et les remplacer par des plus jeunes peut-être plus dynamiques, plus flexibles, mais en tout cas nettement moins bien payés.
Autrement dit, on veut bien être bienveillant, si ça dynamise la production pourquoi pas, mais il ne faudrait pas trop pousser tout de même !

Critiquer la bienveillance en entreprise ? Rien de nouveau !

Babbit, le célèbre roman de Sinclair Lewis, publié en 1922, conte l’histoire de George Babbit, un arriviste et conformiste à la fois, représentant de la classe moyenne dans un capitalisme libéral naissant. À un moment du récit, une grève générale perturbe l'activité économique. Le Révérend de l'église presbytérienne ne comprend pas pourquoi les grèves existent.
Écoutons son propos, je glisse ici un court extrait:

- Figurez-vous une usine. Au lieu de comités ouvriers qui combattent le patron, on y voit celui-ci circulant et souriant parmi eux, qui lui répondent de même : tels un frère aîné et son cadet. Des frères, voilà ce qu’ils doivent être, des frères aimants, et alors les grèves seraient aussi inconcevables que la haine au foyer !
- Quelle blague, répond Babbit, il n’entend rien à ce dont il parle."

À lire et à écouter les thuriféraires de la bienveillance, on partage le sentiment de Babbit, héros de ce livre, exprimé dans la dernière phrase.

L'évocation de la famille comme mode d'organisation de l'entreprise est un subterfuge inusable pour les jésuites du management. Tony Hsieh, auteur du livre « L’entreprise du bonheur » et fondateur de l’entreprise Zappos, utilise aussi la métaphore hypocrite de la famille dans son exhortation à la dévotion corps et âme à l’entreprise, sa marque et le profit. Ce qui ne l’a pas empêché pour autant de procéder à des licenciements massifs (8000 de mémoire) pour satisfaire les investisseurs, lui-même les justifie ainsi (voir ici une critique du livre "l'entreprise du bonheur").
Mais peut-être a-t-il fait usage de la "novlangue" en vigueur dans le management actuellement tel Sebastian Thrun fondateur de la start-up Udacity (plate-forme de MOOC)
"il ne licencie pas ses collaborateurs, il les « libère »". « Si vous êtes malheureux, et que vous et moi partageons le même constat, je ne vous vire pas, je vous libère. La libération est différente du licenciement. » (Le Monde 22 janvier 2018)... Tu m'étonnes !

Cessez donc de nous embobiner, on veut du vrai changement !

Il est certain que les artifices du management pour tout changer sans rien changer ont de plus en plus la vie courte. Le coup du tournoi de Baby-Foot fait aujourd'hui sourire, tout comme précédemment les concours de sauts à l'élastique, les marathons dans la gadoue et les baby-foot "humains". Le paroxysme de la fourberie semble d'ailleurs atteint avec la création du métier de : "happiness officers", rapidement devenu objet de raillerie.

Pourquoi tous ces subterfuges ? Tout simplement parce qu'une large majorité des entreprises ont du mal à se défaire du confort relatif qu'offrait le Taylorisme, où l'on pouvait avoir l'illusion que le travail réalisé était conforme au travail prescrit.
Dans un contexte hyperconcurrentiel où les technologies révolutionnent les modes de production, ce n'est pas la multiplication de petits chefs caressant dans le sens du poil des exécutants serviles et reconnaissants dont on a besoin. Il s'agit au contraire de dynamiser l'intelligence collective.

Ce plaidoyer est archi connu et guère récent (voir le commentaire sur la matrice de Black et Mouton ci-dessus). Mais on en reste encore au niveau du discours, des artifices, des subterfuges pour repousser le moment où il faudra bien révolutionner tout cela.

... Le Corbeau honteux et confus jura, mais un peu tard, qu'on ne l'y prendrait plus. La Fontaine, Le corbeau et le renard

Cela dit, les salariés sont de moins en moins dupes et le scepticisme gagne du terrain, voir notamment l'évocation de l'ampleur du mal-être en entreprise au début de l'article...
Les experts chargés de trouver les nouveaux trucs et machins ont tout intérêt à se creuser la tête...

En conclusion : Ne jamais oublier qu'une entreprise commerciale est régie par les lois de l’économie de marché contrebalancées par le Code du Travail. Elle n’est en rien une oeuvre de bienfaisance. La confusion des genres est toujours un piège pour celui qui croit y lire des paroles d’évangile. Karl Marx écrivait en substance :

On se passe de vos sourires, ce que l'on demande c'est que notre travail soit payé à sa juste valeur, que notre effort soit rétribué en fonction du temps et de la peine qu'il aura coûté.

Bref, il y a encore du boulot !

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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Ressources web

Sur un thème pas si éloigné que cela, voir les travaux de Phil Rosenzweig autour de "l'effet Halo", un terme qui désigne une manière de biais cognitifs, une absence d'esprit critique, notamment en matière d'évaluation de la performance. Par exemple, la "bienveillance" c'est évidement qu'elle que chose de "bien". Donc elle sera nécessairement au service de la performance. Eh bien penser ceci sans étudier plus avant la question c'est justement l'effet halo et donc trompeur décrit par Phil Rosenzweig.

L'effet halo, ou les mirages de la performance (cairn.info)
Phil Rosenzweig est aussi l'auteur d'un excellent ouvrage Les mirages du management : Comment éviter de prendre des belles histoires pour la réalité édité chez Vuibert.

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La feuille de route SIX SIGMA
Le Juran Institute, spécialiste du Six Sigma a proposé, il y a déjà quelques années une feuille de route du changement -a road map for change-, une approche qui mérite tout notre intérêt.