Mais encore faut-il savoir identifier les "bons clients" c'est à dire ceux qui méritent l'effort de fidélisation.
Piloter, c'est partager le pouvoir
Les coûts de fidélisation sont significatifs. Autant les réserver aux bons clients ainsi qu'à ceux en passe de le devenir. Lorsque l'on étudie le graphique exemple ci-dessous, on constate que les clients classés dans la colonne de droite D4 ne génèrent aucun revenu, voire sont des destructeurs de valeurs.
Le coût de revient des clients de cette catégorie n'est pas totalement compensé par les gains générés. Ils n'achètent que les produits d'appel, ne s'intéressent exclusivement qu'aux offres promotionnelles, et n'hésitent pas à solliciter l'assistance client plus que de raison. Une stratégie de fidélisation doit être parfaitement ciblée.
Le graphe ci-dessous présente une situation assez classique que l'on retrouve pour la très grande majorité des entreprises commerciales.
À l'opposé du graphique, une part non négligeable des clients est d'une rentabilité négative (barre D4). Ils coûtent plus chers qu'ils ne rapportent. Ils sollicitent les services client et lorsqu'ils passent à l'acte d'achat, ce n'est que pour les produits d'appel ou les promotions. Il est ainsi important de connaître ses clients en terme de rentabilité afin d'évaluer les actions nécessaires et les investissements à engager pour accroître le taux de fidélisation. En règle générale on classe la population client en 4 ou 5 sous classes.
Les clients de la catégorie d2 et d1 sont suffisamment rentables pour justifier quelques débours afin de les fidéliser à longue échéance. Mais qu'en est-il des deux autres catégories ? Les frais engendrés pour faire passer les clients de la d3 à la d2 sont-ils justifiés pour tous les clients ?
Enfin, pour ceux de la catégorie d4, faut-il se laisser aller à des mesures un tantinet dissuasives afin de s'en débarrasser sans autre forme de procès ? Attention toutefois à la renommée de l'entreprise. Et peut-être que parmi ces clients, certains disposent d'un futur à fort potentiel (comme par exemple les étudiants pour les banques).
Quelles techniques doit-on utiliser pour assurer le changement de catégorie de la droite vers la gauche ? le Up-Selling et le cross-selling.
Pour qualifier les clients, nous parlerons alors de valeur potentielle, une notion plus étendue que le simple chiffre d'affaires généré, et prenant en compte toutes les caractéristiques ébauchées ci-dessus.
Note (1) Ce texte est très inspiré de l'ouvrage "Les nouveaux tableaux de bord des managers" © Editions d'Organisation (Eyrolles) Chapitre 4. Le lecteur intéressé par le sujet se reportera à cet ouvrage pour une étude bien plus complète.
Note (2) Ce schéma est aussi extrait de l'ouvrage "Les nouveaux tableaux de bord des managers" © Editions d'Organisation (Eyrolles).
Chris Anderson, alors rédacteur en chef de (l'excellente) revue Wired, avait publié il y a quelques années un article qui avait fait pas mal de bruit : The long tail, (la longue traîne).
Il démontrait, qu'à l'ère de l'Internet, la différenciation entre marché de masse et marché de niches n'était plus de rigueur. Selon ce nouveau modèle, les produits les plus spécifiques ou les plus rares sont commercialement tout aussi rentables que les top-sellers matraqués par la pub et le marketing.
Exemples à l'appui.
Amazon fait une bonne partie de son chiffre d'affaires justement avec la multitude de produits qui ne sont pas en vitrine. "We sold more books today that didn't sell at all yesterday than we sold today of all the books that did sell yesterday"
("Aujourd'hui, nous avons vendu plus de livres qui ne se sont pas vendus hier que nous n'avons vendu de livres que nous avons vendu aussi hier".
Derrière ce propos un poil alambiquée ce cache le constat suivant :
Un libraire ou plutôt un marchand de livres comme la Fnac vend essentiellement les titres dont tout le monde parle, ceux qui bénéficient d'un support marketing conséquent. Il suffit de jeter un coup d'oeil sur les tables lorsque vous vous baladez dans les rayons. Seuls les Best-Sellers et quelques nouveautés sont exposés. Les titres vendus "hier" à la Fnac, sont statistiquement á peu-près les mêmes que ceux vendus "aujourd'hui" (les titres qui créent du volume bien sûr).
Or selon le constat de Chis Anderson, les titres vendus "aujourd'hui par les libraires en ligne, tels que Amazon, sont différents des titres vendus "hier. Le volume a été réalisé sur des titres différents. C'est là la rupture. L'effet Best Seller ne fonctionne plus de la même façon, C'est justement cela l'effet Longue traîne...
La question : peut-on étendre ce principe à d'autres produits de l'e-commerce que les livres et DVD pour remettre en question la loi des 20-80 où 20% des produits du catalogue génèrent 80% du chiffre d'affaires ? Avec l'essor de la vente en ligne, le marché de masse devient un marché de niche.
Références :
Voir l'article de Chris Anderson publié dans la revue Wired
Cet article est devenu un livre à succès voir ci-après la bibliographie
Les nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet Business Intelligence en totalité
Alain Fernandez
Éditions Eyrolles 6ème édition
Disponible en librairie
www.amazon.fr
PDF & ePub
Kindle
Voir ici la fiche technique, extraits, critiques...
La Longue Traîne
Comment Internet a bouleversé les lois du commerce
Chris Anderson
Éditions Flammarion 2018
400pages
Dispo :
www.amazon.fr