Balanced scorecard et méthode GIMSI 2nde partie

Utiliser le Balanced Scorecard et la méthode Gimsi

Suite de Une démarche de progrès continu

Il fut un temps où l'on pensait qu'il était possible de combiner les deux méthodes. Les Balanced Scorecards étaient ainsi utilisés pour définir et profiler la stratégie selon le principe de causalité formulé à l'aide des Strategy Maps désormais bien connues.

Construire les tableaux de bord

La méthode Gimsi était ensuite déroulée afin de bâtir le système concret de tableaux de bord. J'avais en effet assisté à une expérience allant en ce sens. Plutôt séduisante, elle semblait porter ses fruits à court terme. Avec le recul, pour être clair et honnête, il faut bien admettre qu'il ne s'agissait que d'un cas d'école avec un public quasiment acquis. Il est difficile d'en tirer un enseignement profitable sans admettre que les cartes étaient faussées, la philosophie de chacune des deux méthodes dévoyées. A ma connaissance, je ne pense pas que l'expérience fut reproduite, en tout cas elle ne fut pas documentée. De toute façon, il est évident que les deux méthodes sont totalement incompatibles. Le Balanced Scorecard est une méthode dirigiste. Elle est fondée sur un principe de tendance béhavioriste et centralisateur visant à simplifier la complexité dans une démarche formelle de causalité exhaustive. La méthode Gimsi est une méthode coopérative misant sur une incorporation douce à la complexité ambiante. Elle est fondée sur un principe simple et naturel de responsabilisation, d'autonomie et de communication de l'ensemble des acteurs, décideurs à part entière. Les trois caractéristiques sont indissociables. Chaque décideur correspond à un point de maîtrise de la complexité. La méthode Balanced Scorecard ne fonctionne que dans un système pyramidal et hiérarchique. La méthode Gimsi est plus adaptée aux structures "aplaties" de type coopératives, favorisant l'initiative et les échanges latéraux. (6/2008)

En dernière remarque, il est recommandé aux adeptes de la méthode Balanced Scorecard de ne pas se laisser entraîner trop en avant par l'orthodoxie des concepteurs. Ainsi, il peut être bon d'associer un intérêt tout particulier à des axes non différenciés dans la méthode, intervenant pourtant au premier plan dans la chaîne de création de valeurs, comme le réseau fournisseurs, le système d'information ou encore l'importance de l'avis du public (poids de l'éthique) tout comme les notions connexes de développement durable. Pour bon nombre d'entreprises, la prise d'avantages concurrentiels est directement dépendante du soin attaché à ces axes. En ne différenciant pas ces axes, il est purement et simplement impossible de bâtir ces stratégies gagnantes.

Les 10 étapes de la méthode Gimsi

La méthode GIMSI se compose de 4 phases principales découpées en 10 étapes

1 Identification Quel est le contexte?	Etape 1 : Environnement de l'entreprise Analyse de l'environnement économique et de la stratégie de l'entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet Etape 2 : Identification de l'entreprise Analyse des structures de l'entreprise pour identifier les processus, activités et acteurs concernés
2 Conception Que faut-il faire ?	Etape 3 : Définition des objectifs Sélection des objectifs tactiques de chaque équipe et des indicateurs). Etape 4 : Construction du tableau de bord Définition du tableau de bord de chaque équipe Etape 5 : Choix des indicateurs Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis Etape 6 : Collecte des informations Identification des informations nécessaires à la construction des indicateurs Etape 7 : Le système de tableau de bord Construction du système de tableau de bord, contrôle de la cohérence globale
3 Mise en oeuvre Comment le faire ?	Etape 8 : Le choix des progiciels Elaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats Etape 9 : Intégration et déploiement Implantation des progiciels, déploiement à l'entreprise
4 Amélioration permanente Le système correspond-il toujours aux attentes ?	Etape 10 : Audit Suivi permanent du système

La méthode est orientée " accompagnement du changement actif". Il s'agit en effet de passer d'un système de contrôle taylorien à un système de pilotage réparti et coopératif, clé de voûte de l'entreprise réactive.

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