A noter :
Le Balanced Scorecard s'inscrit dans une démarche assez classique et statique de la conception de la stratégie.
Selon ce concept, la stratégie est élaborée par les sphères dirigeantes, puis déclinée sous la forme d'un plan rigoureux et précis.
La performance s'exprime par la conformité des actions à ce plan. Cette approche du pilotage, aisée à modéliser,
n'est malheureusement pas la plus représentative des réalités de l'entreprise.
Dans la pratique, l'enchaînement de " l'idée à l'action " se déroule rarement d'une manière aussi linéaire.
Et c'est d'autant plus vrai de nos jours, où l'incertitude et l'imprévisibilité sont devenues des constantes.
Nombres d'évènements endogènes ou exogènes, qui ne manqueront pas de se produire, mettront systématiquement à mal le plan et la meilleure des stratégies, aussi soigneusement élaborés soient-ils.
Pour ajuster au mieux sur le terrain les grandes orientations et faire émerger de nouvelles stratégies opportunistes,
il est préférable de développer, au cœoeur même de l'entreprise, une capacité à réagir voire à pro-agir,
et de jouer la carte de la coopération étendue en privilégiant la communication et la capacité locale à décider.
Les opportunités ne se présentent jamais avec tambours et trompettes. Il faut, à tous les niveaux,
être aux aguets pour détecter les micros-signaux et disposer de suffisamment de latitude pour en évaluer la pertinence.
Gimsi s'inscrit dans ce second schéma.
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