Comment bâtir une équipe ?

Mise à jour le 26 juillet 2022 Par Alain Fernandez

Une équipe, ce sont des individualités aux compétences complémentaires qui acceptent et prennent plaisir à collaborer pour oeuvrer en commun. Ce ne sera pas avec des trucs et des machins que l'on parviendra (genre gadgets du team building) à bâtir une équipe efficace et performante. C'est un peu plus complexe que cela...

Ma meilleure action, ce n'est pas un tir au but, c'est une passe décisive. Eric Cantona dans le film "Looking for Eric" de Ken loach (excellent au demeurant).

1. Principe 2. Définition des rôles 3. Facteurs de succès 4. Facteurs d'échec 5. Effets pervers 6. Ressources 7. À lire

Comment faire ?

Ce qu’il faut parvenir à bâtir, c’est un état d'esprit partagé où chacun a pleinement conscience qu’il a tout à gagner à participer au groupe, sans pour autant être contraint d'accrocher au vestiaire sa propre personnalité.

Il ne s'agit nullement de parler d'une seule voix. Un groupe au contraire gagne à confronter des avis différents, des manières de pensée divergentes. Et c'est là où cela devient très difficile. C'est aussi le moment où l'on prend conscience que les trucs et les machins du genre gadgets du "team-building" ne servent pas à grand-chose (si ce n'est de mettre en évidence la problématique de la cohésion de groupe).

Pour assurer sa cohésion, un groupe fonctionne sur un principe de valeurs et de normes consensuelles admises. Le groupe s’ajuste selon ses règles et ses contraintes pour atteindre sa finalité. Il lui faut aussi savoir résister aux perturbations provenant de l’extérieur pour conserver sa stabilité et sa cohésion.

Piloter, c'est partager le pouvoir

Encore faut-il réformer la mesure de la performance afin qu'elle ne soit plus l'outil de contrôle, frein de l'innovation, mais bien l'instrument de pilotage pour tous.

Tableaux de bord du manager innovant, le livre

1. On réforme la mesure de la performance et on démonte les KPIs manipulateurs
2. On développe une démarche en sept étapes pour dynamiser l 'innovation en entreprise
3. Ce livre de référence est disponible en librairie. Il est en stock chez Amazon

Définition des rôles dans l'équipe

La fourmi est un animal intelligent collectivement et stupide individuellement, l’homme, c’est l’inverse. Karl Von Frisch, éthologue allemand (1886-1882)

Au sein d'une équipe, chacun doit trouver le rôle qui lui convient. Il s'agit d'être vigilant avec les ambitions des uns et les frustrations des autres lorsque le rôle est mal accepté. Le risque que les ambitions ou les frustrations ne dérivent en une forme de déviance destructrice de la cohésion est à considérer à sa juste valeur.

Il est aussi important d'évaluer le pouvoir de négociation des membres du groupe qui, en réalité, ne visent que l'élaboration d'une stratégie personnelle. Ils pèsent le pour et le contre en fonction de leurs propres intérêts.

À ce sujet, il est plus qu'utile d'étudier notamment les travaux de Michel Crozier sur les stratégies d’acteurs, les pouvoirs et les zones d’incertitudes.

Il s'agit aussi d'éviter que la cohésion ne soit trop forte et que le groupe ne soit alors trop fermé pour intégrer les nouveaux éléments.

Les personnalités et les rôles joués

Une équipe n'est pas composée de robots standardisés mais bien d'individualités. Pour Meredith Belbin, expert en Team-Building et inventeur de la méthode éponyme : "La performance d'une équipe dépend de l'équilibre des rôles tenus par chacun de ses membres". Meredith Belbin a ainsi identifié 9 types. Les types identifiés sont bien sûr étroitement liés à la personnalité de chaque membre du groupe.

Avantages et défauts de chacun des types identifiés

Selon la méthode de Team-Building de Meredith Belbin, chaque membre d'un groupe endosse un rôle, l'accepte et reconnaît celui des autres membres.
Des jeux de questionnaires permettent de bien identifier les différents types en action au sein d'une équipe projet.

Concepteur
Avantages : il est créatif et imaginatif
Inconvénient : il communique peu
Priseur
Avantages : il est modéré et c'est un stratège
Inconvénient : il est trop rationnel
Expert
Avantages : il est déterminé et apprécie d'être autonome
Inconvénient : ses compétences sont plutôt ciblées, voire étroites
Organisateur
Avantages : il est discipliné et fiable
Inconvénient : il est aussi trop peu flexible
Propulseur
Avantages : il est dynamique et fonceur
Inconvénient : il peut parfois être blessant
Perfectionneur
Avantages : il est consciencieux
Inconvénient : il éprouve de grandes difficultés à déléguer
Coordinateur
Avantages : il est mature et confiant
Inconvénient : il peut-être un peu manipulateur
Promoteur
Avantages : il est extraverti et enthousiaste
Inconvénient : il est souvent trop optimiste
Soutien
Avantages : il est sociable et coopératif
Inconvénient : il ne prend pas facilement des décisions, toujours un peu indécis

Meredith Belbin, psychosociologue, a formalisé une approche de la gestion d'équipe fondée sur les rôles que chacun de ses membres jouent au sein de ladite équipe. Victoria Brown est rédactrice et responsable de la recherche et du développement chez Belbin Associates…

Team Roles at Work
Meredith Belbin, Victoria Brown
Routledge
3ème édition 2022
154 pages (anglais)

Dispo : www.amazon.fr & Format Kindle

Les facteurs de succès

Un groupe formé n'intègre pas toujours aisément les nouveaux éléments. Ceux-ci peuvent se sentir mal à l’aise, donner l'impression d'être des intrus. Les plus émotifs revivront le pénible souvenir scolaire qu'ils pensaient enterré au tréfonds de leur mémoire, ce jour où appelé au tableau, ils ne savaient que répondre sous les moqueries à peine voilées du professeur et les quolibets des "camarades" de classe.

Une organisation, c’est effectivement un groupe d’humains. Et dans un groupe d’humains, le conflit n'et jamais loin, c’est ainsi. Chacun a ses propres intérêts et nourrit son désir de lutter pour les accroître, ou les maintenir, en se prévenant des dangers potentiels, tel qu'un nouveau venu dont on ne connait ni la personnalité, ni les ambitions.

La confiance et la reconnaissance, bref le respect

On nous parle de motivation. Elle passe par la confiance et par la reconnaissance. Il est temps de comprendre que chacun d'entre-nous dispose d’un cerveau en état de fonctionnement et qu’il ne suffisait pas de créer des slogans encensant l'esprit d'équipe pour que la synergie fonctionne.

Lorsque l’on découvre derrière les slogans charmeurs que le contrôle est en fait le moteur de l’entreprise, on a vite fait de mobiliser la meilleure part de son cerveau pour des projets personnels loin des objectifs de l'équipe.

La confiance et la reconnaissance, c'est tout à fait autre chose. Ce sont les fondations d'une prise de décision en groupe, véritable clé à l'accession à une équipe efficace et performante.

Ce thème est longuement développé dans l'ouvrage de référence : "Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe".

Un modèle à suivre : le compagnonnage

Observez donc une équipe d’artisans compagnons charpentiers couvreurs intervenant sur un grand chantier de rénovation, comme la couverture d’une cathédrale ou d’un château. Chacun remplit son rôle sans se préoccuper des autres. Chacun sait parfaitement ce qu’il doit faire, et sait aussi qu’il en est de même pour ses collègues. Leurs gestes sont synchronisés, ils ne se gênent en rien et se complètent à la perfection.

Au final, tous les artisans admirent l’œuvre commune sans pour autant chercher à identifier la contribution de chacun. C’est ainsi que l’on retrouve quelque part un vrai relationnel où l’on remplace sans regret la compétition individuelle du management moderne par le respect et la reconnaissance de la compétence de l’autre. Chacun trouve ainsi sa place dans la communauté professionnelle et, par extension, dans la société.

Les facteurs d'échec

D'expérience les principaux sont :

1. La tendance au conformisme, où les membres gardent pour eux leur point de vue et s'efforcent de penser comme le groupe.
2. Le réflexe qui pousse à tenter d'apaiser les tensions internes et à tuer dans l'oeuf les polémiques naissantes pour surtout ne ne pas contrarier qui que ce soit.
3. La tendance à suivre les forts caractères qui imposent leurs points de vue.

Le point 2 mérite un court développement. En effet deux écoles se confrontent :

1. Les adeptes des méthodes qualité qui jugent que la critique nuit à la spontanéité et donc à la créativité. Le risque : le groupe peut être un étouffoir des idées, un castrateur de la dynamique créative.
2. Ceux qui au contraire redonnent ses lettres de noblesse à la démarche critique si elle est formulée dans les règles.

Effets pervers du travail en équipe

Les nouveaux modes de management de l’entreprise ne sont pas exempts d’effets pervers contre-productifs, notamment au sens de l’efficacité des groupes. La mobilité élevée au rang de dogme universel de l’efficacité et la mesure de la performance individuelle sont autant d’obstacles au développement de relations durables entre les individus partageant un même quotidien. Les groupes sont alors bien plus difficiles à construire.

On ne maîtrise ni nos aversions ni nos atomes crochus.

Il est pourtant notoire que seule une coopération étendue permet de résoudre les problèmes engendrés par la complexité croissante, quel que soit le domaine d’intervention. Mais pour coopérer et bien ajuster les activités et les rôles de chacun, il faut pouvoir se comprendre, c’est-à-dire décoder les attitudes et écouter les non-dits de ses partenaires.

Sans un peu d’intimité, souvent acquise grâce aux rencontres répétées dans la durée, il ne sera guère possible d’atteindre ce niveau indispensable de compréhension implicite.

Se méfier des fanatiques de la rationalisation !

Ceux qui pensent augmenter l’efficacité en supprimant tous les « temps inutiles » dans une logique de lean management n’ont pas compris que c’est bien souvent autour d’une pause-café que se transmettent les connaissances, que l’on parle de ses problèmes, de ses expériences personnelles et que l’on recherche une expertise. C’est un moyen de transmettre les savoir-faire.

Se rencontrer d'une manière informelle et prendre le temps de discuter, c'est aussi le moyen de trouver des solutions originales pour résoudre des questions que la maîtrise n’a pas su inclure dans les procédures. Chaque groupe finit par trouver un espace de travail, une manière de travailler et d’échanger ce qui lui sied, et permet de faire avancer.

Le collectif, c’est aussi la convivialité, l’appartenance (se reconnaître comme membre du groupe), ne plus être seul, dynamiser le passage de l’information (les abeilles). C'est surtout le plaisir d’aller travailler sans crainte, et de « bien faire » sans la pression que certains s’imaginent nécessaire (bon stress, mauvais stress et quoi d'autre encore...).

En théorie, il faudrait même aller plus avant et s’assurer que chacun se sente suffisamment en confiance pour laisser s’exprimer sa personnalité, tomber le masque en quelque sorte...

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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