Comment estimer la rentabilité du projet BI ?

Par Alain Fernandez

Il n'est guère concevable d'évaluer la rentabilité des projets Business Intelligence, et plus généralement tous les projets technologiques de nouvelle génération, sans prendre le soin préalable de réformer son mode de calcul pour prendre en compte toutes les formes de valeurs créées, et mieux arbitrer le portefeuille de projets.

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Finalité du projet Business Intelligence

Encore récemment, et en dépit des discours émaillés de bons sentiments et de résolutions définitives, les projets informatiques ne visaient qu'une seule finalité, Rationaliser les processus.
L'investissement informatique devait alors se traduire par l'éternel couplet, symbole de la réussite de la société industrielle : produire plus et moins cher. Le ROI (Return On Investment) n'était alors pas bien difficile à calculer.
Dans une grande majorité des cas, même s'il était de coutume de ne pas le chanter sur les toits, la rentabilité du système informatique se mesurait en nombre de postes supprimés. L'usine sans papier, chère aux fans de la pyramide du CIM (Computer Integrated Manufacturing) des débuts 80, masquait en fait une ferme volonté d'accéder à l'usine sans hommes.

L'homme est l'unique acteur de la complexité

Depuis, la roue a tourné. L'automatisation à grande échelle, spécifiquement adaptée à la production de masse, n'a pas su répondre aux nouvelles exigences du marché. Les systèmes experts et autres rêves d'intelligence artificielle universelle sont restés dans les labos... Et l'homme, acteur de la complexité, a retrouvé sa place au coeur du système.

Une technologie au service du décideur

Dans le même temps, les concepteurs de solutions ne sont pas restés les deux pieds dans le même sabot. Si la technologie informatique n'est pas en mesure de remplacer l'homme en situation, elle peut en tout cas l'assister.

C'est ainsi que sont nées les technologies en vogue du moment comme la Business Intelligence, le désormais incontournable Big Data pour la BI analytique, sans oublier le Knowledge Management et ses multiples déclinaisons.

Dans un contexte d'incertitude régnante, l'information devient le Saint Graal, l'objet de toutes les quêtes et de toutes les passions. L'informatique, rebaptisée entre temps "Système d'Information", est désormais bien présente pour faciliter l'accès à l'information, inciter au partage et à l'échange, et contribuer ainsi à l'enrichissement des connaissances. Voilà l'enjeu.

On comprend aisément qu'il n'est pas vraiment recommandé d'appliquer les anciens schémas de gestion de projet pour lancer et piloter la mise en oeuvre d'une solution technologique "nouvelle génération".

Mesurer la rentabilité du projet Business Intelligence

Il est pour le moins délicat d'évaluer avec précision la rentabilité des projets technologiques de nouvelle génération telle la Business Intelligence.
Une fois mises en oeuvre, les solutions de ce type n'ont que peu d'impact direct sur le processus de production, en tout cas pas de quoi justifier l'investissement à court terme. Il est ainsi recommandé de ne pas utiliser les méthodes classiques d'évaluation de la rentabilité, comme le ROI (Return On Investment), sans prendre le soin préalable d'en réformer le mode de calcul. Il importe en effet de prendre en compte les multiples formes de valeur ajoutée sans se limiter au retour financier direct à court terme.

Gérer le portefeuille projet

Le ROI est une notion importante. Il permet de construire un barème sérieux pour définir la priorité des projets au cours d'une étude d'opportunité. Bien conduite, une phase d'étude fondée sur le calcul préalable du ROI prévu évite de s'engager dans n'importe quelle usine à gaz et autres vues de l'esprit.

Malheureusement, ce calcul demeure quasiment inchangé depuis le début du siècle dernier (Du Pont de Nemours) et n'envisage que les retours financiers directs. Particulièrement pratique pour évaluer la rentabilité des investissements générant rapidement du cash, il est totalement inadapté pour mesurer la potentialité des projets de nouvelle génération.

Le calcul du ROI mérite d'être réactualisé afin de prendre en compte les paramètres intangibles caractéristiques de l'avantage concurrentiel attendu. Il s'agit d'éclairer les décideurs sur les enjeux autres que les retours financiers à court terme.

Comment faire ?

Pour être qualifié de rentable, un investissement doit nécessairement se transformer en source de recettes à plus ou moins brèves échéance. Autrement dit, tout projet s'inscrit dans un processus global de création de valeurs dans la durée. Des éléments, que l'on peut classer dans les intangibles, comme "accroître le potentiel clients", "partager la connaissance" ou "augmenter la réactivité", pour ne citer que les plus typiques, contribuent à la prise d'avantages compétitifs. Ils finiront à terme par être générateurs de cash.

Pas de ROI sans une stratégie formalisée

La méthode la plus simple reste encore de préciser les éléments clés de la stratégie concrète, puis d'évaluer l'apport de chacun des projets en lice. Chaque entreprise définit son barème et bâtit une grille valorisée personnelle.

En ligne de mire : le calcul du ROI idéal offre une appréciation assez fine de la contribution du projet à la mise en oeuvre de la stratégie. Mais encore faut-il que l'entreprise ait exprimé une stratégie ! La principale difficulté se situe d'ailleurs à ce stade de la réflexion.

Mettre en place une solution technologique comme un ERP, un produit CRM ou un système de Business Intelligence s'inscrit dans une démarche globale de concrétisation d'une stratégie établie. En aucun cas, un projet de ce type ne peut être entrepris après en avoir découvert le besoin par hasard, en croisant un consultant persuasif ou un client exigeant, comme l'expose le Modèle de la poubelle de James March.

Coopérer n'est pas un vain mot !
Réformer l'entreprise afin de jouer la carte de la (vraie) coopération en trois temps :

1) En finir avec les méthodes autoritaires (Lean notamment),
2) Profiter du Kaizen pour améliorer le bien-être des salariés,
3) Bâtir une gouvernance participative en 10 étapes.

Ces trois temps sont traités dans ce livre de référence :

Instaurer la gouvernance démocratique dans l'entreprise
Avec exemple concret au sein d'une PME hitech
» Auteur : Alain Fernandez, consultant, auteur et formateur, spécialiste des organisations industrielles depuis près de 30 ans.
» ISBN : 978-2959320422
» Dispo : 1) Format broché
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» Plus d'infos (extraits à télécharger...)
» Extrait sur google-livre

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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Livre de référence du site

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Le projet Business Intelligence clés en main
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