Estimer le budget du projet

Mise à jour le 25 aout 2022 Par Alain Fernandez

L'estimation du coût d'un projet, et donc son besoin en financement au moment de fixer les enveloppes budgétaires, est toujours une question particulièrement ardue. Le paramètre "coût" et donc "budget" joue un rôle décisif pour l'arbitrage des projets concurrents. Ensuite un projet sous-estimé et, par conséquent, au budget trop limité se révèle rapidement une source inépuisable de problèmes et de conflits. Insolubles en apparence, ils balisent une belle ligne droite vers l'échec si la question du financement du projet n'est pas traitée immédiatement.

4. Dossier Financement
5. Ressources
6. À lire

1. Rentabilité du Projet
2. Management des Coûts
3. Analyse Financière

Calculer la rentabilité du projet

Un projet se doit d'être rentable. C'est là sa principale finalité. Aussi, afin d'estimer la viabilité et de financer au mieux la réalisation du projet, il est indispensable de se livrer au préalable à une analyse financière d'investissement complète et pertinente.

Hormis l'incontournable calcul du ROI (Retour Sur Investissement) estimé, une étude prévisionnelle du flux financier sera suffisamment parlante pour valoriser les projets en attente en portefeuille.

Même s'il est vrai que le manager de projets n'est pas nécessairement impliqué dans l'analyse financière du projet, il est utile de savoir de quoi il retourne, de connaître la terminologie et de dominer les enjeux.

Management des coûts

Le Pmbok différencie à juste titre les trois processus liés au financement du projet qui sont 1) l'estimation des coûts, 2) la budgétisation du projet et 3) la maîtrise des coûts.

I. Estimation des coûts

Il s'agit de définir le coût potentiel du projet, depuis les premiers travaux initiaux jusqu'à son achèvement et de la mise en production de l'objet dudit projet. Cette opération d'estimation mérite d'être la plus exhaustive possible. Elle implique donc l'ensemble des parties prenantes afin de ne pas laisser trop de marge à l'arbitraire. C'est aussi le moyen de mieux prendre en compte les variantes au projet initial.

Bien souvent, on utilise des techniques d'évaluation par analogie en se référant aux coûts réels des projets similaires. C'est le moyen de fixer un garde-fou afin d'éliminer les prévisions trop délirantes. L'estimation des coûts est étroitement liée à l'estimation des délais.

II. Budgétisation du projet

Une fois le coût de réalisation estimé, si le projet est encore validé, il est temps de dimensionner plus précisément et en détail les enveloppes budgétaires selon le découpage du projet. Bien évidemment, pour un projet rapide et court, ces deux premiers processus ne font qu'un.

Remarque : plus un projet est court, moins les prédictions de coûts et de délais sont hasardeuses, les dérives plus limitées et les chances d'atteindre le but initial sont multipliées. Il est toujours préférable (et bien souvent possible) de fractionner un projet long et complexe en unités plus aisées à piloter.

Aléas et imprévus

Dans tous les cas, le pourcentage réservé pour les "aléas" et les "imprévus" ne doit pas être réduit à la portion congrue en dépit des assurances et garanties apportées par le prestataire pour justifier "a priori" sa compétence en matière de gestion budgétaire.

Une analyse de risques bien conduite offre déjà une perspective de l'ampleur des aléas potentiels. Il est bon aussi de savoir que tout n'est pas prévisible. "L'imprévu", aussi petit soit-il mais non anticipé dans l'enveloppe budgétaire initiale, peut faire capoter les projets les mieux engagés. C'est le fameux grain de sable.

Ensuite, bien évidemment, si la prudence incite à laisser une marge confortable aux imprévus et aléas, elle n'est pas sans conséquence sur le budget prévisionnel et son impact concurrentiel. Une direction parcimonieuse à l'extrême et loin des réalités risque d'opter pour un prestataire, interne ou externe peu importe, qui proposera un devis nettement moins prévoyant et donc moins coûteux pour emporter le marché. Rien n'est jamais simple lorsque l'on parle argent...

III. Maîtrise des coûts

Une fois le projet lancé, il s'agit d'anticiper les écarts des coûts. Pas si facile, voir notamment les courbes en "S", Earned Value Management.

Il s'agit aussi de mieux maîtriser les modifications en cours de réalisation. Il n'est pas recommandé de donner trop "d'élasticité" aux enveloppes budgétaires prévues. Chaque modification mérite d'être évaluée soigneusement. C'est aussi cela la maîtrise des coûts. Il est aussi vrai que durant la phase de conception, on découvre parfois des simplifications susceptibles de réduire sensiblement le coût de la réalisation ou de la mise en oeuvre.

Les coupes "franches"

Ces trois processus du management des coûts, selon la terminologie du Pmbok, interagissent entre-eux, on s'en doute. Ils interagissent aussi avec les autres processus du projet.

Ainsi une maîtrise des coûts trop rigoureuse, ou encore des objectifs budgétaires trop en-deçà des besoins de financement réels, imposent impérativement des coupes dans les processus de conception-réalisation tout au long du cycle de vie. Attention aux dimensions du projet que certains managers peu avertis jugent à tort comme "secondaires", comme le contrôle qualité, la documentation, la sécurité, les recettes, la formation, la communication, le suivi de la mise en oeuvre, les opérations de migration...

On conçoit le tableau de bord avant de le réaliser

Phase 1 : On le conçoit en équipe :

L'essentiel du tableau de bord , le livre

1. On définit la stratégie
2. On détermine les points d'intervention
3. On sélectionne les objectifs
4. On choisit les indicateurs
5. On structure le tableau de bord
Phase 2 : On le réalise avec Excel

Ce livre de référence est disponible en librairie. Il est en stock chez Amazon

Éléments d'analyse financière

Outils pour le calcul de ratios

La Valeur Actuelle Nette, VAN ou NPV, Net Present Value
Le calcul de ce ratio cherche à répondre à la question essentielle : quelle somme d'argent nous fera gagner ou économiser ce projet une fois réalisé ?
Ce ratio permet d'évaluer les flux de trésorerie présents et futurs liés au projet.
Remarque : le calcul est particulièrement délicat.
Le délai de récupération ou Pay Back Period
Ce ratio essentiel permet d'estimer le temps d'attente avant d'atteindre le point d'équilibre lorsque les fonds débloqués seront entièrement remboursés, et que l'investissement commencera à produire des bénéfices.
Attention de ne rien oublier, sinon le calcul sera biaisé.
Taux de Rentabilité Interne IRR, Internal Rate of Return
Ce dernier calcul, présenté ici, permet d'estimer le taux annualisé qui devrait être retourné par l'investissement.
Voir le Taux de Rentabilité Interne sur la wikipedia.
Ce dernier outil permet d'évaluer la rentabilité du projet confronté à d'autres placements de nature différente. Il est alors bon, lorsque la comparaison est défavorable, d'argumenter l'utilité en termes plus difficilement monnayables directement, comme la fidélité client ou la conquête de marché, le cas échéant bien entendu. À voir donc au cas par cas.

Conseils : Préparer une table des flux financiers résumant entrées et sorties. Ne pas hésiter à profiter de l'assistance des spécialistes des outils financiers, la direction financière ou le contrôle de gestion de l'entreprise, pour établir cette synthèse.

Les articles du dossier "Financement"

Business plan
Le business plan est une indispensable étape préalable pour conduire les projets complexes de l'entreprise.

Retour sur Investissement
Il s'agit de la mesure de l'efficacité d'un investissement en termes de rentabilité.

Coût de possession
Il n'est guère envisageable de considérer la rentabilité d'un projet si on élude l'impact du coût de possession.

Analyse de la valeur
Une méthode qui s'assure dès la conception que chaque fonction du produit sera orientée vers la satisfaction du client.

Manager par la valeur
Décliné à la gestion des projets d'entreprise, le management par la valeur peut parfaitement remplir le rôle de boussole où le nord est matérialisé par la satisfaction des clients internes et externes.

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Me suivre sur LinkedIn

À ce sujet, voir aussi

Ratios de gestion financière
Un ratio de gestion n'est pas un indicateur de performance clé par définition. Il n'est pas inutile de le rappeler. En tout cas, les ratios de gestion sont bien pratiques pour prendre le pouls d'une activité ou d'une entreprise le cas échéant.
Le ROI de la Business Intelligence
Le projet BI est un projet d'envergure où il est hasardeux de s'embarquer sans un calcul précis du Retour sur Investissement attendu. Voyons comment le calculer en tenant compte des gains cachés...
Comment estimer la rentabilité du projet BI ?
Il n'est guère concevable d'évaluer la rentabilité des projets Business Intelligence, et plus généralement tous les projets technologiques de nouvelle génération, sans prendre le soin préalable de réformer son mode de calcul...

Piloter l'Entreprise Innovante...

La prise de décision en équipe ne s'improvise pas. Pour parvenir à ce mode de management délégataire, crucial pour les organisations actuelles, privées comme publiques, un indispensable travail de fond prélable est nécessaire. La méthode SOCRIDE centrée sur les questions incontournables de Confiance et de Reconnaissance est ici expliquée, illustrée et détaillée :

Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages