Risques de la gouvernance du SI

Par Alain Fernandez

Comme pour tout projet d'ampleur, et la gouvernance du SI en est un par définition, il est non seulement recommandé mais indispensable de se livrer au préalable à une étude approfondie des risques d'échecs afin d'éviter autant que faire se peut une issue aussi fatale que prévisible. Le hasard nous joue suffisamment de tours sans s'en remettre à une éventuelle bonne étoile... Nous passerons ici en revue les quatre risques d'échec les plus courant...

Définition Risque 1 : Pilotage réparti ou contrôle systématique ?
Risque 2 : Les décideurs béotiens
Risque 3 : Le culte de la "Normalisation"
Risque 4 : La quête de standardisation
Ressources À lire

Les risques d'échec du projet gouvernance

Il n'est guère envisageable de se lancer dans la réalisation d'un projet d'ampleur tel que la gouvernance des systèmes d'information sans se prémunir contre les principaux risques connus.

Les managers qui font fi de cette précaution préalable ne devront pas être surpris de suer, de stresser et de passer quelques nuits mouvementées; la route est alors bien balisée pour un échec certain.

On ne le dira jamais assez, un projet se prépare et se pilote.

Encore faut-il ne pas s'aventurer innocemment en comptant sur sa bonne étoile.

D'un point de vue opposé, il ne s'agit pas non plus, après avoir lister exhaustivement tous les risques potentiels connus, de s'imaginer être en mesure de trouver pour chacun de ceux-ci une parade à toutes épreuves. C'est une mission impossible autant matériellement que financièrement. De telles garanties infaillibles n'existent que dans les publicités des compagnies d'assurance.

Voir aussi la gestion des risques projets, la démarche est aussi utile pour la gouvernance du SI.

Au cours de cet article, nous traiterons 4 dérives qui sont autant de risques. Ils conduiront irrémédiablement le projet gouvernance du SI vers un échec assuré.

Risque 1 : pilotage ou contrôle systématique ?

La mesure de la performance est le fondamental d'une gouvernance effective. Mais les habitudes sont tenaces et bien ancrées. Plutôt que de servir le pilotage, la mesure de la performance a toutes les chances d'être au service d'un contrôle accru.

Lorsque le reporting remplace le tableau de bord...

Le "partenariat" et la "concertation" promis tournent rapidement au schéma autoritaire. Les ordres descendent toujours et seuls les comptes-rendus d'exécution remontent.

Les reportings remplacent les tableaux de bord de pilotage. Les informaticiens ne gagnent aucun pouvoir. Bien au contraire, ils restent relégués au coeur de problèmes techniques toujours plus complexes, bien loin de la stratégie.

Risque 2 : les décideurs connaissent-ils le sujet ?

Dans tous les cas, les décisions concernant l'avenir du système d'information sont cruciales pour le devenir de l'entreprise. La méconnaissance chronique de la technologie affichée par les décideurs touche quelquefois le pathologique. Comment prendre des décisions lorsqu'on ne sait pas de quoi on parle ?
Si on a évité le risque 1, les décisions sont alors prises en concertation avec les parties prenantes.

Voir aussi Pourquoi les projets Systèmes d'Information manquent d'ambition? Un texte "historique" quelque part (le lire jusqu'à la fin)

Comment communiquent-ils ?

Mais comment communique-t-on lorsque l'on ne parle pas la même langue ?
Vous vous souvenez de la chanson de Mireille et Jean Nohain :

Quand un vicomte rencontre un autre vicomte, qu'est-ce qu'ils se racontent ? Des histoires de vicomtes...
Et le refrain : Chacun sur terre se fout, se fout, des petites misères de son voisin du dessous.

Et pourtant là, il s'agit de s'en inquiéter des problèmes du voisin du dessous !
Les décisions prises au niveau du système d'information impactent directement l'application de la Business stratégie. C'est justement là le thème de la IT gouvernance. Voir aussi langue, référentiel commun et performance globale

La question n'est pas neuve en informatique. Je me heurte à ce problème depuis de bien nombreuses années. C'est d'ailleurs pour cela que j'avais écrit le livre "Le bon usage des technologies expliqué au manager" publié aux Editions d'Organisation. J'avais alors entrepris de démystifier les technologies et de les expliquer en termes d'usage. C'est tellement plus simple une fois les termes abscons réduits à leur sens strict ! Je vous garantis que le message passe bien plus rapidement.

En complément, lire à ce sujet l'article sur le thème du pilotage des projets IT à portée stratégique : Comment piloter les projets stratégiques par les enjeux ?

Risque 3 : le culte de la Normalisation

La gouvernance du système d'information s'appuie sur un ensemble de normes, référentiels, bibliothèques, ITIL, CobiT, CMMI...
Voir la fiche des méthodes de gouvernance.
Bien utilisés, replacés dans le contexte, ces outils contribuent à bâtir un système de gouvernance effectif.
En revanche, il sera de la plus grande importance de prendre garde à ce que la mise en place de ces normes ne devienne pas l'objectif suprême du projet.

Lorsque la finalité glisse doucement depuis "Aligner stratégie et technologie" vers "Respecter la dernière norme établie", le projet est perdu.

Le pouvoir des outils

La croyance en un pouvoir magique des outils qui, par leur seule utilisation, résoudraient tous les problèmes, est largement répandue des deux côtés de l'Atlantique. D'autre part, la tentation de se reposer sur un référentiel établi est d'autant plus forte que la mise en oeuvre de la gouvernance des systèmes d'information soulève d'épineux problèmes.

Les réponses aux questions de la prise de la décision, de la définition des responsabilités ou encore de l'identification des processus supports significatifs de l'orientation stratégique de l'entreprise ne se trouvent pas au sein d'un "plan" standardisé. Seul un travail de fond en totale coopération réalisé au coeur même de l'entreprise est susceptible de porter les fruits attendus.

À noter : On a déjà vu le film avec la mise en pratique des référentiels qualité ISO en entreprise où l'objectif glissait de : "Instaurer l'esprit qualité au sein de l'entreprise" vers "Respecter la norme xxx pour être conforme aux attentes d'on ne sait qui"...

Cette précaution d'usage est déjà l'objet du livre Le chef de projet efficace.
Voir aussi à ce sujet :
La IT Gouvernance, vous y croyez-vous ?
À propos de l'usage des outils de management, lire le très bon livre :
La face cachée du management" de Anis Bouayad et Yan de Kerorguen.
Lire aussi cette excellente référence du management :
Les illusions du management : Pour le retour du bon sens de Jean-Pierre Le Goff.

Voir aussi Le plan de Gouvernance du Système d'Information, la check-list

Risque 4 : la quête de standardisation

En corollaire du risque 3 : le culte de la normalisation.
Lorsque l'on accorde une confiance sans limite à la normalisation, on cherche en fait à atteindre un niveau de standard absolu présenté comme un stade de perfection tout à fait accessible. L'approche normaliste et les règles et bonnes pratiques qui en découlent s'inscrivent dans une démarche quasi manichéenne cherchant à différencier sans mesure ni circonspection le bien du mal.

Les bonnes pratiques

La standardisation de soi-disant "bonnes pratiques" et l'usage immodéré du Benchmarking afin de ressembler aux "meilleurs", les "Élus" ou "Parfaits" selon le culte, coupent à la racine toutes les possibilités d'innovation originale et de prise d'avantage concurrentiel significatif.

Attention, les consultants dogmatiques, véritables jansénistes des normes du moment ne manquent pas...

Ressources web

Guide d’audit de la gouvernance du système d’information de l’entreprise numérique
Télécharger le guide du CIGREF (en association avec l'AFAI & l'IFACI

Coopérer n'est pas un vain mot !
Réformer l'entreprise afin de jouer la carte de la (vraie) coopération en trois temps :

1) En finir avec les méthodes autoritaires (Lean notamment),
2) Profiter du Kaizen pour améliorer le bien-être des salariés,
3) Bâtir une gouvernance participative en 10 étapes.

Ces trois temps sont traités dans ce livre de référence :

Instaurer la gouvernance démocratique dans l'entreprise
Avec exemple concret au sein d'une PME hitech
» Auteur : Alain Fernandez, consultant, auteur et formateur, spécialiste des organisations industrielles depuis près de 30 ans.
» ISBN : 978-2959320422
» Dispo : 1) Format broché
» Dispo : 2) Format Kindle , 3) Format epub
» Plus d'infos (extraits à télécharger...)
» Extrait sur google-livre

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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