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Gouvernance du système d'information en pratique

05 avril 2017  Par   Partagez
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Mettre en oeuvre de la gouvernance du système d'information ce n'est pas faire table rase de l'existant. Il s'agit en effet de construire impérativement sur du concret et donc de subir ou de profiter selon les cas de l'histoire du système d'information, de son vécu. Voyons tout cela avec un exemple pratique en trois époques avant de s'attarder sur les conditions de réussite, l'inévitable accompagnement du changement et l'indispensable mesure de la performance du projet et donc du Retour sur investissement.

Mise en oeuvre de la gouvernance, un exemple de terrain...

Un exemple de terrain vécu et aisément transposable. Les entreprises ayant connu un parcours similaire ne se comptent plus. Combien en revanche ont su atteindre le stade ultime où le système d'information devient un centre de profit à  part entière ? La question est posée.

Un cas réel d'entreprise

L'exemple choisi pour support n'est pas l'un de ces éternels cas d'école où tout tombe miraculeusement juste pour confirmer la méthode ou la théorie du moment. Il s'agit d'un cas réel d'entreprise informatisée avec son histoire et ses particularités.
Même si elle n'est qu'ébauchée sur ce site, cette étude cherche à montrer l'importance de la connaissance du terrain pour mieux laisser s'exprimer le bon sens. Du pur pragmatisme en quelque sorte.

SI et grand chambardement, le mauvais choix...

En matière de système d'information les grands chambardements ne sont pas la solution. Le fonctionnement des organisations est bien plus subtile que ce que ne peut en laisser entrevoir une étude préalable trop rapidement conduite. Avant de se lancer dans la mise en place des référentiels type de la profession CMMI, ITIL, Cobit..., il est préférable de s'imprégner de la réalité et de descendre un peu plus avant dans la connaissance de l'organisation pour mieux en saisir l'importance des mécanismes spécifiques.
Ensuite, en connaissance de cause, on peut alors accompagner une révolution bien plus douce, des modes de réflexion d'abord, puis des méthodes et enfin des systèmes..

Histoire d'un SI d'entreprise en trois époques

Au cours de ce dossier, nous allons suivre en préalable les 3 stades d'évolution et une variante de la gestion typique d'un système informatique d'entreprise (1).
Le cas choisi est celui d'une entreprise commerciale du secteur agro-alimentaire dont le modèle organisationnel est encore fondé sur la dichotomie entre centre de coûts et centre de profits. Comme indiqué en préambule, l'expérience n'est pas un cas exceptionnel. Vous connaissez sûrement d'autres exemples du même type.

Histoire du SI

Époque nº1 : le système d'information est la bête noire de l'entreprise

L'informatique d'entreprise coûte. Elle coûte même beaucoup. Malgré les frais engagés, les dysfonctionnements se multiplient. Ils sont réglés les uns après les autres, sans vision globale, sans le moindre regard prospectif. Ceci explique aussi cela.
Cette première époque est développé ici : l'informatique d'entreprise est un centre de coûts

Époque nº2 : on taille allègrement dans les budgets

Lorsque la colonne "frais engagés" du bilan est en total déséquilibre avec la colonne "services rendus", il n'est que temps de rationaliser et de se centrer sur l'essentiel. Mais qu'est-ce que l'essentiel ? Comment l'identifier ? Comment en baliser le périmètre ? Il faut pourtant trouver des économies significatives sans hésiter... Au risque de réduire les services rendus ?
Cette deuxième époque est développé ici : Rationaliser le système d'information de l'entreprise

Époque nº3 : comment se débarrasser de la patate chaude ?

L'externalisation peut être la solution aux multiples problèmes induits par la gestion d'un système informatique en local. Avec un système d'information clé en mains, plus de problèmes. Les frais de fonctionnement sont clairs et contractuels. Bref, tout est pour le mieux... Mais est-ce bien sûr ? Cette troisième époque est développé ici : L'externalisation informatique

Époque nº4 : la variante ERP

Pourquoi ne pas remplacer l'ancienne informatique et ses problèmes à répétition par un produit packagé de type ERP ? La solution a ses avantages, c'est indéniable. Mais elle a aussi ses inconvénients ! Il n'y a pas de solutions miracles. Il n'existe que des solutions adaptées lorsqu'elles sont mûrement choisies. L'entreprise n'ayant pas perdu l'habitude de prendre ses décisions sans réflexion préalable de fond, les inconvénients risquent d'être plutôt conséquents !
Cette quatrième époque est développée au chapitre Erp et progiciel intégré.

Comment réussir le projet gouvernance du SI ?

Commençons par adopter une approche pragmatique, de mise en oeuvre méthodique et progressive de la gouvernance du Système d'Information en démarrant des réalités du terrain. L'étude préalable n'est pas qu'un simple état des lieux, une simple formalité tant formalisée qu'elle ne délivre aucun enseignement. Repartir des besoins et identifier et chiffrer les utilités, voilà la finalité d'une telle étude. Mais ce n'est pas encore suffisant...

Alors comment faire ? Quelles sont les solutions ?

Je vous propose ci-après une démarche efficace et pragmatique. On ne va pas commencer par tout chambouler en appliquant à  la hussarde les référentiels du moment. Lorsque l'on est pragmatique, on ne croit pas (ou plus ?) aux recettes magiques. Les situations ne sont jamais ni totalement noires ni totalement blanches. Le gris domine. Il peut être plus ou moins foncé. C'est ce que l'on va commencer par déterminer.

État des lieux

Pour cela on va prendre du recul. S'accorder enfin le temps de réfléchir pour analyser l'utilité du système d'information. Malgré les réactions épidermiques décrites succinctement aux pages précédentes, le SI est utile puisque l'entreprise le conserve et l'utilise. Amorçons donc le débat depuis ce simple constat.
Il s'agit en effet de reconnaître les services rendus par le système d'information, de reprendre enfin confiance et de dynamiser ainsi les échanges. C'est un travail d'équipe.

Première phase de l'étude de gouvernance

Procédons à  une enquête approfondie, un questionnement généralisé et une large collecte d'avis, un audit conduit dans les règles de l'art.

  1. Quels sont les besoins ?
  2. Comment les évaluer autant en termes de services qu'en termes financiers ?
  3. Comment ces services sont-ils remplis par le système actuel ?
  4. Existe-t-il des solutions d'optimisation sans faire le grand chambardement ?
En résultats, le rôle, la nature et la fonction du système d'information sont plus clairs pour tout le monde. Il faut bien entendu faire circuler les résultats, les commenter, les annoter. La valeur du service rendu est approchée avec une exactitude suffisante pour pouvoir appuyer les décisions de la deuxième phase de l'étude.

La quatrième et dernière étape de cette phase, l'optimisation, est le moment fort. Il faudra accorder une attention particulière afin de garantir son parfait déroulement. C'est là  que se joue la réussite de la suite de l'étude. En effet, l'efficacité de la seconde phase ne dépend que du réel engagement de toutes les parties prenantes.

Cette étape de réflexion facilite la compréhension du système d'information et incite à  reprendre confiance. Il faut en effet dès à présent amorcer le passage du système informatique centre de coûts au système d'information créateur de valeurs.

Seconde phase de l'étude de gouvernance

Il est alors temps de passer à  la seconde phase de l'étude en poussant plus avant la dernière étape de la phase précédente. On prospectera les réponses possibles à  la question suivante :
  • Comment pourrait-on rentabiliser au mieux le SI existant ?
En d'autres mots,
  • Comment créer de nouvelles utilités pour répondre à  de nouveaux besoins ?
  • Comment assurer une gestion optimale des ressources disponibles ?

Quelles évolutions ?

C'est seulement maintenant que l'on peut commencer à  réfléchir aux modifications, aux évolutions.
Comment alors faire évoluer le SI pour répondre durablement aux besoins présents et à  venir ?

Enfin, le temps est venu d'aborder la question de l'alignement stratégique. Les parties prenantes sont maintenant en phase, on peut donc étudier la question suivante sous l'angle de vue de la création de valeurs :
Comment mieux intégrer cette démarche prospective de gestion du SI en cohérence avec le processus d'élaboration stratégique ?

Les conditions de réussite

Poussons encore un peu plus avant et attardons-nous sur les conditions de réussite de la démarche.

De la mesure de la performance

Chacune des étapes listées dans cette démarche repose sur un principe de mesure systématique. On ne travaille pas en fondant les débats sur des croyances et des idées reçues. Seule une mesure précise permet de bâtir une référence indiscutable et donc parfaitement consensuelle.

Tableaux de bord et pilotage de la performance

Deux types de tableaux de bord sont à considérer : Le tableau de bord de conduite de projet pour piloter la mise en place de la structure de gouvernance et les tableaux de bord spécifiques au pilotage de la DSI pour assurer la mesure de la performance selon une démarche de progrès continu.

Gestion des risques

D'autre part, la gestion des risques projet n'a plus guère besoin de justification. Elle s'impose à toutes les étapes de la démarche, à tous les niveaux du processus décisionnel.

La transparence

Ce dernier point coule de source lorsque l'on a parfaitement compris que seules les démarches coopératives sont efficaces. Un thème à contrebalancer toutefois avec les questions de sécurité et de confidentialité sans pour autant utiliser ces derniers comme justification à l'inaction. Il faudra alors préciser le niveau de confidentialité nécessaire pour ne pas pénaliser la productivité des rencontres et des débats.

Instaurer la pratique de la concertation

Piloter l'efficacité des réunions, dynamiser l'utilisation des outils du web 2.0 pour l'entreprise.

Processus de prise de décision

Enfin, le processus de prise de décision efficace ne s'instaurera pas tout seul. Un système de tableaux de bord de pilotage conçu dans les règles sera le garant de la mise en place d'un processus de prise de décision concertée et réfléchie.

La lettre et l'esprit

Les référentiels construits à  partir d'une sélection choisie de bonnes pratiques organisées en cadre de travail tel COBIT et ITIL sont incontournables. En tout cas lorsqu'ils s'intègrent naturellement dans la stratégie du SI et contribuent efficacement au principe premier de l'instauration de la gouvernance : Etablir un processus de prise de décision concertée et efficace.

Il s'agit pour cela de ne pas se focaliser exclusivement sur la lettre en exégète discutant des interprétations du texte, mais bien de procéder en vrai pragmatiste comme précisé en introduction et de se concentrer sur l'esprit. On procédera de la même façon que ce soit avec l'indispensable modèle de maturité CMMI ou la construction du système de management de la sécurité de l'information avec le référentiel normalisé ISO 27001.

Le tableau de bord du consultant en management du projet gouvernance

Dans tous les cas, si la mesure de la performance est le fondamental d'une gouvernance parfaitement opérationnelle dans la durée, elle est aussi le garant d'un projet bien conduit. Le consultant en management du SI responsable du projet saura se bâtir le tableau de bord de mesure de la performance adapté à chacun des axes identifiés comme axe clé de la réussite du projet.

Les axes de progrès

Classiquement, les grands axes de progrès d'une démarche de mise en place de la gouvernance des Systèmes d'information sont : ( Voir aussi ITGI IT Governance Institute)
  • la qualité de l'alignement stratégique
    Efficacité du schéma directeur (par anticipation...), suivi de la cohérence stratégique, pertinence des points de contrôle
  • l'importance de la contribution à la création de valeurs
  • Evaluation des méthodes de mesure de la valeur, utilisation des techniques adaptées de calcul du retour sur investissement
  • l'optimisation de l'utilisation des ressources
  • La pertinence de la gestion des ressources se mesure aussi comme le passage d'une Direction Informatique classique à la Direction des Systèmes d'Information.
  • la qualité de la gestion des risques
  • Evaluation de la pertinence des techniques et pratiques de la gestion des risques à toutes les étapes du processus décisionnel
  • la performance du système de "mesure de la performance" mis en oeuvre
  • Audits des tableaux de bord de pilotage, dans quelle mesure sont-ils une aide à la décision, aussi bien dans le cadre du déploiement des axes stratégiques que du fonctionnement interne de la gouvernance. Quels sont leurs apports dans la mesure du risque ?
Bien entendu, ce ne sont pas des évaluations "statiques". Elles s'intègrent dans une démarche de progrès continu, après la définition d'objectifs préalables et d'actions d'amélioration adaptables ou modifiables, selon les résultats des mesures de performance effectuées.

Facteurs de réussite

Pour être plus précis, pour chacun de ces axes, le consultant en management responsable du projet identifiera ses facteurs clés de réussite comme :
  • la qualité de l'accompagnement
  • la qualité des échanges
  • le degré de confiance
  • le niveau de synergie
  • la transparence
  • ...
Chaque situation est spécifique.

L'accompagnement du changement

Accompagner le projet gouvernance

L'accompagnement du changement est une préoccupation de tous les instants. Nous avons vu au fil des mésaventures de l'entreprise avec son informatique. Les baronnies et les secteurs auto-gérés sont des obstacles au déploiement d'une gouvernance efficace. Tout comme l'antique tour d'ivoire de la DSI qui, contre vents et marées, subsiste encore dans maintes organisations.

Points de résistance

Les découpages fonctionnels inhérents aux organisations traditionnelles sont à l'origine de véritables murs de communication. Ces frontières, quasi infranchissables en l'état, sont clairement perceptibles au coeur même du système d'information. Les traitements sont redondants et incompatibles. Les données aux multiples désignations doublonnent.

On imagine aisément l'ampleur du travail pour bâtir un référentiel commun dans le cadre d'un projet de gestion des données de référence du type Master Data Management MDM.

Communication et partage d'information

La coopération et le partage de valeur ne sont pas naturels dans l'entreprise pratiquant encore la compétition individuelle. La communication et l'échange d'information seront définis comme un axe de progrès, inclus dans la démarche globale d'amélioration.

Il faut apprendre dès les premières étapes à  vaincre le cloisonnement et rapprocher les métiers, inciter les acteurs des diverses fonctions à  ne plus hésiter à   discuter autour de thèmes communs et partagés : produits, clients, fournisseurs, partenaires... Les sessions de sensibilisation au changement sont particulièrement efficaces pour les projets conséquents et transversaux.

Un peu de bouleversement pour éviter la sclérose ne fait de mal. Il faudra néanmoins rester aux aguets pour prévenir la nouvelle instauration de micro-pouvoirs destructeurs de valeurs. Tout comme les retours de flamme de l'ouverture des synergies aux autres acteurs du processus de la supply-chain. Mais là c'est une autre histoire...

Et ensuite...

Pour ne pas finir dans l'estomac d'un plus gros du secteur, l'entreprise n'avait d'autre solution que de se rapprocher d'un concurrent, partenaire à l'occasion. Au moment de cette fusion, le système d'information du nouvel associé n'avait pas encore atteint un stade suffisamment abouti. Pourtant, le rapprochement partiel des deux SI a pu être entrepris d'une manière raisonnée, sans peur ni faux espoir. L'habitude de travail méthodique et concerté était déjà entrée dans les moeurs.

Une gestion rationnelle de portefeuille projets assure une meilleure estimation de l'équilibre entre les frais engagés, les frais de fonctionnement et le retour sur investissement, en terme financier et de services rendus. Heureusement. Le prochain projet sera justement la gestion commune des données de référence évoquée ci-dessus. Un gros "morceau" en perspective. Voir aussi la gouvernance des données.

A ce sujet, voir aussi

  • La gouvernance d'entreprise
    Le vocable gouvernance exprime la manière de conduire les affaires d'une entité. Dans le cadre d'une entreprise, la mise en place d'une gouvernance digne de ce nom implique une définition précise du processus de décision et des parties prenantes impliquées pour la question du pilotage. Nous étudierons dans ce chapitre, les principes d'une bonne gouvernance ainsi que les dispositifs à mettre en oeuvre pour fédérer et orienter les pouvoirs détenus par chacune des parties prenantes dans un esprit de création de valeurs durable.
  • Gouvernance du Système d'Information SI
    La mise en oeuvre de la gouvernance du système d'information est désormais un impératif pour conduire et faire évoluer le SI en accord avec les parties prenantes. Cette exigence est d'ailleurs sérieusement amplifiée à l'heure de la transformation numérique. Si historiquement, le système d'information est entré dans l'entreprise par étape, au fur et à mesure des services rendus, il joue aujourd'hui un rôle stratégique de premier plan et doit être piloter en ce sens.

Ressources web

  • CIGREF : Guide d’audit de la gouvernance du système d’information de l’entreprise numérique

    Lecture recommandée

    Un roman d'entreprise, Jim Barton DSI fraîchement embauché découvre son nouvel univers. Pas triste. Que va-t-il trouver ? Quelles solutions va-t-il appliquer ? Le métier de responsable IT n'est pas un thème facile à diffuser en dehors de son microcosme. Mais les auteurs connaissent suffisamment leur sujet pour ne pas enfermer le lecteur dans des concepts abscons exclusivement pour initiés. Ils prennent suffisamment de recul pour faciliter la compréhension "in vivo" de ce métier. C'est en cela que se distingue cet ouvrage. Adventures of an It LeaderAdventures of an It Leader
    Robert D. Austin, Richard L. Nolan, Shannon O'Donnell
    Harvard Business School Press
    (Langue anglaise)
    Édition révisée Août 2016
    320 pages

    Dispo chez :
    www.amazon.fr & Format Kindle (note : 1) IT Savvy de Peter Weill et Jeanne W. Ross est un livre dédié aux responsables, pas spécialement informaticiens ou membres de la DSI. Il s'agit de comprendre et de valoriser le rôle et la fonction du système d'information. L'historique de l'exemple de cette présente étude est un écho francophone à l'un des thèmes introductifs de cet ouvrage. Il méritait d'être développé et illustré des spécificités "bien de chez nous". Ce fut d'autant plus facile qu'il colle pile-poil avec quelques cas que j'ai accompagné dans la durée, alternative du troisième stade comprise (les spécifités décrites restent toutefois dans les limites de la confidentialité la plus élémentaire. Le lecteur comprendra aisément). Ensuite bien sûr la démarche est sensiblement différente. Les français ne sont pas des étasuniens et personnellement je n'accorde confiance qu'aux approches fondées sur la connaissance intime des acteurs de terrain. Cela dit, un point de vue bien construit est toujours riche d'enseignement pour affiner ensuite sa propre pratique.

    IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to GainIT Savvy
    What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain

    Peter Weill, Jeanne W. Ross
    Harvard Business School Press
    182 pages
    Prix : 19 Euros
    Dispo chez :
    www.amazon.fr & Format Kindle

    Une synthèse des travaux d'étude du club Urba, ce livre s'appuie sur les expériences conjuguées de plusieurs très grandes entreprises françaises.

    Urbanisme des SI et gouvernance - 2ème édition - Bonnes pratiques de l'architecture d'entrepriseUrbanisme des SI et gouvernance
    Club URBA-EA
    Dunod   2ème édition
    352 pages
    Prix : 39,60 Euros
    Dispo chez :
    www.amazon.fr& Format Kindle



    Les 4 époques détaillées et expliquées

    Epoque 1 : Lorsqu'ils disaient: L'Informatique est un centre de coûts

    Qui a dit que l'informatique était un gouffre à  fric ? L'équipe de dirigeants de l'époque. C'était toujours un peu la même rengaine à chaque fois que le sujet revenait sur le tapis. Les factures de la DSI passaient plutôt mal. Cela dit, il était alors difficile de donner tort aux dirigeants.

    L'urgence avant toute réflexion

    Le système d'information était géré au coup par coup, sans vision d'ensemble. Les problèmes étaient résolus dans l'urgence, au fur et à  mesure qu'il survenaient, sans réflexion globale, sans réellement tenir compte des problèmes connexes ou des options déjà  choisies, sans rechercher de solutions durables.

    Le piège d'une informatique ingérable car non gérée

    Présent à l'une des réunions, vous auriez sûrement relevé l'absurdité du principe de fonctionnement. De bonne foi, vos interlocuteurs vous auraient vraisemblablement répondu qu'ils n'étaient pas plus imbéciles que les autres, mais qu'ils n'avaient pas le temps et qu'ils prendraient du recul le moment venu.
    Mais les urgences succèdent aux urgences, et ce moment de réflexion ne vient jamais.

    Les dépenses sont d'autant plus visibles que l'on ne voit nulle part la valeur ajoutée. Le calcul de retour sur investissement reste encore une incongruité. Pour finir de brosser ce tableau, nous pourrions aussi citer les multiples ébauches de projets lancés du jour au lendemain en réponse à l'idée géniale du moment. Les comportements velléitaires sont aussi le produit de ce type de management.

    Les sources de coûts inutiles sont multiples. Les indispensables traitements redondants puisque personne ne sait ce que contient exactement le SI de l'entreprise et les incompatibilités rajoutées à  droite ou à  gauche génèrent une multitude d'effets de bord. En parallèle, dans les divisions fonctionnelles un peu plus énergiques, on préfère refaire ses petits outils chacun dans son coin.

    Ces dépenses supplémentaires ne sont même pas prises en compte dans le bilan des coûts informatiques. Heureusement, aurions-nous pu entendre chuchoter...

    L'informatique d'entreprise est alors vraiment un centre de coûts, un pôle de dépenses, un mal nécessaire. Il n'y a aucune logique d'investissement. On n'attend donc pas de retour. Bénéfice nul. Seule certitude : si on ferme le robinet des dépenses trop brutalement, ça ne marche plus. Il faudra pourtant bien finir par le fermer.

    Epoque 2 : Rationalisation du Système d'Information

    Autrement dit, on taille dans les budgets pour lancer une cure d'amaigrissement du SI Les dépenses ne pouvaient durer sans fin. Il était temps de fermer le robinet.
    On étudie donc de près toutes les demandes de travaux et on en rejette la majeure partie. Le critère retenu penche un peu plus du côté de l'économie que du service rendu.

    La réduction des coûts atteint vite ses limites

    Seules les indispensables opérations de maintenance curative ont encore le droit de citer. La performance des managers sera reconnue aux économies réalisées. Ils n'hésiteront donc pas trop longtemps à repousser les demandes de travaux neufs. Cela dit, s'ils sont nécessaires, ils resurgiront sur le budget des divisions fonctionnelles.

    On sabre dans les effectifs, on bloque les nouveaux projets, on ne renouvelle pas les licences et on passe à  l'Open Source sans être sûr d'avoir tout compris.
    On taille dans les budgets sans trop de discernement, en tout cas sans se fonder sur une stratégie à  long terme. Mais à  court terme c'est sûr les bénéfices sont là.
    Le cost killer du moment peut être félicité. C'est lui la vedette. Pour le moment seulement.

    Epoque 3 : Externaliser le SI afin de mieux maîtriser les coûts

    Le court terme, c'est bien connu, ça ne dure pas...
    Avec les coupes budgétaires du stade précédent, les problèmes se sont amplifiés. Mais la solution est toute trouvée : repasser la patate chaude à  un spécialiste. Bref on recourt à l'infogérance, on externalise le Système d'Information.

    Bilan de l'externalisation

     Une fois encore la décision est prise sans une réflexion stratégique et managériale à  long terme. Les acteurs et utilisateurs du Système d'Information ne sont pas conviés aux études et enquêtes préalables.
    • Les premiers parce qu'ils vont faire les frais de cette décision
    • Les seconds parce que leur avis n'a jamais vraiment importé.
    Avec l'externalisation, les problèmes n'ont pas disparu. Ils ont simplement changé de nature. En outre le Système d'Information est dorénavant durablement un centre de coût.

    Quant au bilan, même pour les experts, il n'est pas facile de cerner un quelconque bénéfice sans tricher un peu. En oubliant de compter quelques postes par exemple. Rien de bien positif.

    Et pourquoi pas un progiciel intégré, un ERP ?

    Arrivée à ce 3ème stade de l'évolution du système informatique considéré comme un centre de coût, la solution du progiciel intégré, l'ERP peut aussi être choisie. Voir la suite ERP et progiciel intégré et notamment les solutions Open Source, et les solutions SAAS.

    Epoque 4 : ERP et progiciel de gestion intégré

    Humour ERP

    L'ERP et le système informatique d'entreprise

    Une variante du 3ème stade : et si on essayait l'ERP ?
    Pour ce troisième stade, il existe une autre option que l'externalisation du SI. Remplacer une informatique qui "marchotte" par un système intégré bien lourd, un ERP (Enterprise Ressource Planning) Progiciel de gestion intégré.

    Et lourd il le restera puisque une fois de plus aucun responsable n'a encore pris le temps de lancer une étude constructive pour préciser le rôle et les usages du Système d'Information de l'entreprise.

    Pas de miracle, la solution passe par une analyse complète et une mesure précise

    Sans une réflexion préalable digne de ce nom, sans adopter une démarche participative mettant à  contribution au maximum les intelligences disponibles, l'entreprise s'embarque dans une nouvelle aventure riche en déceptions. En investissant dans une solution type ERP sans préparation de fond, elle s'apprête à  connaître les dépassements de délais de mise en oeuvre, les budgets à  rallonge et autres dépenses imprévues mais incontournables. Les problèmes ne disparaissent pas. Ils changent de nature, c'est tout.

    Cloud Computing et SaaS

    On peut bien entendu, penser que les solutions de type services SaaS sont la solution. Mais celle-ci ne sera viable qu'à condition de s'intégrer au sein d'une démarche plus globale mettant en perspective autant les services rendus que le retour sur investissement. Aussi évoluée que puisse être une technologie ou une architecture technique du SI, elle n'exonère en rien les décideurs d'une réflexion prospective.
    Voir aussi à titre "historique" les solutions SOA et pour mieux comprendre le principe SaaS et cloud-computing...


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