Démocratiser les outils d'aide à la décision

Nous attendons de pied ferme depuis déjà bien des années que la Business Intelligence pour tous ne reste pas qu'un slogan. Pour mieux comprendre les enjeux, commençons par un un historique depuis les mainframe jusqu'au réseau centric. Et poursuivons avec la question de la BI et de l'aide à la décision.

La BI pour tous, un slogan rien de plus ?

Il y a déjà pas mal d'années, quelques sagaces experts remarquaient bien justement qu'au delà des contingences technologiques, l'architecture des systèmes informatiques était toujours à peu près en phase avec le principe organisationnel en vigueur.

Ainsi, du temps de l'entreprise monolithique, le système informatique était ce monstre central inaccessible aux vulgaris salariés, véritable Minotaure logé dans son labyrinthe climatisé, nourri sans relâche par ses fidèles servants, de bandes et de cartes perforées.

Puis, l'entreprise s'est peu à peu disloquée pour adopter une organisation en services et unités indépendantes, classés par la suite selon un radical barème :

centre de coûts,
centre de profits.

L'informatique est alors « départementale » avec l'essor des « minis ».

Les stades de l'aide à la décision

Enfin, l'entreprise est devenue « étendue », « éclatée », « en réseau », « atomisée »... et « pulvérisée » ?
Une ère initiée par la multiplication des micro et l'individualisation des postes puis instaurant des nouveaux modes de conception des architectures informatiques de type "réseau centric" plaçant l'échange et la communication au coeur du principe.

Le même parallèle pourrait pratiquement être proposé pour comprendre l'évolution de la technologie de la Business Intelligence lorsqu'elle se limite à l'informatique décisionnelle.

1er stade La décision : une affaire de managers
Les outils d'aide à la décision de première génération, les EIS, étaient destinés aux cadres de rang élevé, comme l'acronyme une fois développé l'indique (Executive Information System). C'étaient des objets de luxe. Seuls une poignée d'executive de haut vol pouvaient se permettre de s'offrir des camemberts à un tel coût de revient.
Le principe fondateur était cependant conforme à la prise de décision en entreprise. Les décisions se prennent au sommet. L'information se collecte en bas. On pouvait imaginer ainsi un modèle d'entreprise où le manager, confortablement installé dans son cockpit, pilotait son vaisseau « entreprise ». Chaque échelon inférieur rendant compte de son activité au niveau directement supérieur. Le reporting était né.
2nd stade La décision est l'affaire de tous
Mais dans un monde où les nouveaux mots sont « incertitude », « rapidité », « réactivité », « innovation », les exigences de la loi du marché ont raccourci les échelles de temps et imposent de saisir les moindres micros signaux afin de réagir sans délais.
Pas d'autres solutions que de multiplier les centres de décision et de les rapprocher du terrain. Microsoft l'a bien compris lorsqu'il a choisi d'intégrer un serveur d'analyse OLAP directement dans SQL Server et accessible depuis Excel.
La voie est alors ouverte pour faciliter l'accès à l'information et à la prise de décision par un plus grand nombre d'acteurs.

Les obstacles à la démocratisation de la BI

Sur le plan technique en tout cas il n'y a pas d'obstacle... Mais seulement sur le plan technique.
Car c'est là où le parallèle cité en première partie ne fonctionne plus. Si les organisations ont su s'adapter et évoluer, les modes de management et les règles de pouvoir sont eux encore gérés par une vieille tradition immuable, héritée du monde militaire, où la ligne hiérarchique sert d'épine dorsale.

L'information est toujours un synonyme de pouvoir et ne doit circuler que dans le sens ascendant. Il faut reconnaître qu'aujourd'hui encore peu d'entreprises ont réellement modifié ces antiques règles. Et les ventes de licences d'outils de reporting constituent toujours le fond de commerce de la profession.

Pourtant, la révolution technologique de la Business Intelligence est loin d'être achevée.
Il s'agit maintenant de distribuer de vrais outils de pilotage, des tableaux de bord, sur la majorité des postes. Puis, de faciliter les échanges latéraux d'information entre les décideurs, chacun expert de son domaine.

Business Intelligence et aide à la décision

La Business Intelligence n'a d'autre finalité que de faciliter le processus d'aide à la décision dans l'entreprise. Ce n'est pas en réduisant la BI a un assemblage de briques technologiques que l'on accèdera à cet ambitieux objectif.

Sur le plan technologique, la BI remplit les fonctions suivantes : collecte, stockage, analyse et présentation. Une grande majorité des concepteurs de solutions BI, influencés par les éditeurs de progiciels il est vrai, se contentent de ce schéma et prennent pour argent comptant le postulat suivant :

Très facile, il suffit de mettre à la disposition des décideurs le maximum d'informations pour que les décideurs prennent la bonne décision"

Ce n'est pas ainsi que se déroule le processus d'aide à la décision. Nous le savons depuis déjà plusieurs décennies, en tout cas depuis les travaux de Herbert Simon autour de la rationalité limitée.

En premier lieu il est impossible d'être pleinement informé et ce, malgré le phénomène "big data". La possibilité de collecter et d'analyser de très grande quantité de données a en effet réveillé le mythe de l'homo oeconomicus et le Manager "Robot" que nous pensions bien enterré.
En second lieu, chaque décideur a des préoccupations bien précises selon les activités qu'il pilote. C'est uniquement pour celles-ci qu'il souhaite une information plus complète afin d'éclaircir un peu mieux sa perception de la situation, de mieux évaluer les risques en quelque sorte et de prendre la décision qui s'impose le cas échéant. C'est pour cela que ce livre de référence est centré sur le tableau de bord afin d'être au plus près des besoins des décideurs.

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