La démarche Balanced Scorecard

Mise en oeuvre du Balanced Scorecard

Un projet conséquent

On commence à comprendre qu'il ne suffira pas de rajouter des tableaux de bord ci et là avec des indicateurs piochés à droite à gauche, mesurant un quelconque de ces axes, voire au total les 4, en se disant " ça y est ! on fait du Balanced Scorecard !" Il ne faut surtout pas s'en tenir à cet unique enseignement. Le "Nirvana de l'ultime méthode" n'est pas d'un accès aussi facile. D'ailleurs, parler de l'importance des indicateurs autres que financiers devient la nouvelle tarte à la crème de consultants en mal de créneau.

Une réforme de fond

La mise en oeuvre des outils spécialisés n'est que la dernière étape et non le corps du projet. C'est aussi l'étape la plus facile. Car n'oublions pas qu'au préalable, il faut élaborer une stratégie concrète et réaliste, conforme de surcroît au modèle défini par les deux auteurs Robert Kaplan et David Norton.

C'est une réforme de fond des esprits de la direction et de l'ensemble des acteurs de l'entreprise qu'il faut entreprendre. L'établissement de la Strategy Map (mise en évidence des liens de causalité) et son application sont autrement plus complexes que le paramètrage des outils. Elle exige d'autres compétences.

Ce n'est pas une approche homéopathique qu'il faut adopter mais bien de la chirurgie réparatrice. L'opération est lourde et les effets secondaires sur les modes de fonctionnement de l'entreprise plus que conséquents.

Le Balanced Scorecard, ce n'est pas un truc que l'on rajoute comme ci, en pensant que demain, avec le nouvel outil, tout sera vachement mieux ! Bonjour les " prises de tête " quand vous essaierez de les appliquer au sein d'entreprises, PME ou non, ayant leurs propres conceptions de la stratégie, efficaces au demeurant !
Pour que l'ensemble de la méthode soit opérationnelle, il faut suivre le processus de " conversion des esprits " de bout en bout.

Un conseil : Réserver la méthode uniquement pour les entreprises qui n'élaborent pas de stratégie (elles sont nombreuses) et qui sont prêtes à accepter des principes de fonctionnement bien carrés et normalisés (là, elles sont beaucoup moins nombreuses…

Attention : Le projet est long et très coûteux. Lors de l'élaboration du budget prévisionnel, il faut aussi considérer les temps passés par l'ensemble des exécutifs pour intégrer cette nouvelle manière de penser, pour convaincre les collaborateurs et pour polariser les actions.

Avantages et inconvénients des Balanced Scorecards

Le pour et le contre, Pros & Cons des BSC

L'approche Balanced Scorecard présente de nombreux points positifs. Elle incite notamment les managers à mieux comprendre les multiples aspects de la performance.

Les indicateurs financiers sont ainsi contrebalancés avec les indicateurs orientés client, processus et dynamique de croissance. Il ne s'agit pas de favoriser outre mesure un type de performance au détriment des autres axes. L'intégration de la perspective dynamique de croissance est aussi un des points forts de la méthode.

Une démarche Top Down

On pourra cependant reprocher à la méthode l'exclusivité de l'approche Top Down.
Concrètement, l'implantation de Balanced Scorecard dans les entreprises à tendance à entériner les structures hiérarchiques pyramidales.

Pour beaucoup d'entreprises peu portées sur les hommes et la culture organisationnelle, les mises en oeuvre de Balanced Scorecard se rapprochent plutôt de la mise en place de nouveaux outils de contrôle étendu qu'à de véritables instruments de mesure de la performance.

Si l'on souhaite rester dans la logique des concepteurs, il est bon de se rappeler que le Balanced Scorecard est à l'origine orienté directions générales. Le décliner auprès des directions opérationnelles pour exprimer toute la substance de la démarche, est déjà moins simple qu'il ne paraît.

Quant à le déployer auprès du plus grand nombre, le pari est perdu d'avance.

Si malgré tout on tient à profiter du cadrage du Balanced Scorecard, ce sera pour faciliter l'élaboration de la stratégie opérationnelle en se fondant sur les cartes de stratégie tout en tenant compte des limites de ces dernières.
Pour la suite du projet, les méthodes de type Gimsi, axées sur la prise de décision proprement dite, sont nettement préférables.

Ressources web

• The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance Un article signé Robert S. Kaplan and David P. Norton de 1992
• Putting the Balanced Scorecard to Work celui-ci toujours des deux mêmes signataires, date de 1993

Le Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad

Les BSC et l'humain

Il n'est pas possible de bâtir un véritable système de pilotage sans adopter une démarche moderne de management favorisant la dimension coopérative (note 1).
Ce défaut fondamental du Balanced Scorecard privilégiant exclusivement la démarche Top - Down a souvent été mis en évidence. Par exemple, la démarche Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad va aussi en ce sens. La démarche Total Performance Scorecard associe en effet les théories de l'apprentissage aux Balanced Scorecards.

Cycle d'apprentissage de David Kolb

Le cycle d'apprentissage de David Kolb (note 2) est au coeur même de la méthode Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad qui se présente ainsi comme une approche globalisante de type qualité totale.
Malgré son intérêt, l'ensemble reste, à mon avis, assez pesant. La démarche Total Performance Scorecard doit être réservée aux grandes organisations disposant de budgets conséquents. Les exemples concrets de réalisation vont d'ailleurs en ce sens.

› Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad : "Réconcilier l'homme et l'entreprise" (Livre en anglais)

Total Performance Scorecard
Hubert Rampersad
Routledge
332 pages
Prix : 60 Euros
Dispo chez :
www.amazon.fr & Format Kindle

Note 1 : N'oublions pas que ce sont les hommes qui prennent les décisions. Ils ne pourront aller dans le sens souhaité si et seulement si :

1. Ils trouvent un terrain d'entente entre la mission fixée et leurs objectifs personnels.
   
2. Le risque de la décision (en fait l'estimation de ces conséquences) est toujours correctement évalué.
   C'est ainsi que la démarche Gimsi aborde la question.
   
3. Ils participent activement à toutes les phases du projet.

Note 2 : David Kolb propose un modèle de cycle d'apprentissage en 4 phases :

• 1 Experience
  Tout commence par une expérience concrète....
• 2 Reflective observation
  ....Suivie d'une phase de réflexion sur la susdite action....
• 3 Abstract and conceptualization
  ....Cette réflexion se prolonge en une phase de conceptualisation....
• 4 Active experimentation
  ....Pour ensuite passer à l'expérimentation concrète.

Ce cycle se répète à l'infini.

Cela vous rappelle la roue de Deming ? Vous avez raison. C'est exactement ainsi, en tout cas dans le cadre du concept du Total Performance Scorecard, qu'il faut aborder cette théorie.

Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

À ce sujet, voir aussi

• La Méthode GIMSI Concevoir le tableau de bord de pilotage
  La conception du système décisionnel de l'entreprise à base de tableaux de bord ne doit rien laisser à l'arbitraire. Il ne s'agit pas de mettre en place une technologie spécifique mais bien de servir du mieux possible les besoins des décideurs. C'est là l'objet de la méthode Gimsi.
• Le navigateur Skandia
  Les méthodes de developpement de systemes de pilotage et de mesure de la performance :Piloter la performance par le capital intellectuel, l'importance de l'immateriel le navigateur Skandia de Leif Edvinsson et Michael Malone
• Méthode de conception du système de tableaux de bord
  Un tableau de bord est un instrument de pilotage, c'est donc un instrument d'aide à la décision, on ne le répétera jamais assez. Suivre une méthode n'est pas qu'une exigence, c'est la seule manière de réussir ce délicat projet. Voyons tout cela.

Lecture recommandée

› 1. Le livre fondateur du Balanced Scorecard.
Ecrit par les deux concepteurs de la méthode, Robert S. Kaplan et David P. Norton, ce livre est d'un abord particulièrement aisé. La méthode est soigneusement expliquée, analysée et illustrée d'exemples.
C'est le livre à lire lorsque l'on souhaite mieux comprendre ce qu'est réellement le Balanced Scorecard.

Le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editions d'organisation
311 pages
Prix : 40 Euros
Dispo chez :
www.amazon.fr  

› 2. Le second tome dédié au balanced scorecard.
Le livre met plus particulièrement l'accent sur la question de la conception et de la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise. Comment replacer la stratégie au stade opérationnel en s'appuyant sur le balanced scorecard ? C'est le sujet de ce livre écrit par les deux concepteurs de la méthode, Robert Kaplan et David Norton.

Comment utiliser le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editions d'organisation
440 pages
Prix : 35,50 Euros
Dispo chez :
  www.amazon.fr  

› 3. Le livre de référence de la méthode Gimsi. Best-seller, plus de 40.000 exemplaires vendus.

Les nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet décisionnel en totalité
Alain Fernandez   Eyrolles  6ème édition 2013
495 pages
Prix : 35 euros
Dispo chez :
www.amazon.fr
& PDF ou ePub   Format Kindle   Voir la fiche détaillée

Piloter l'Entreprise Innovante...

La prise de décision en équipe ne s'improvise pas. Pour parvenir à ce mode de management délégataire, crucial pour les organisations actuelles, privées comme publiques, un indispensable travail de fond prélable est nécessaire. La méthode SOCRIDE centrée sur les questions incontournables de Confiance et de Reconnaissance est ici expliquée, illustrée et détaillée :

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