La Business Intelligence sociale, moteur de l'entreprise numérique

08 janvier 2019 Par Alain Fernandez

La Business Intelligence sociale de nouvelle génération est une brique fondamentale de l'entreprise numérique dans la dynamique des réseaux sociaux et de la transformation numérique. Mais n'existe-t-elle que dans les présentations powerpoint des fournisseurs et consultants ? Comment pourrait-on implanter une aide à la décision fondée sur un système d'échanges et de partages horizontaux au sein de structures fondamentalement verticale ?

Les promesses de la Business Intelligence sociale

Il y a peu encore, il était assez tendance d'agrémenter d'un indice de release les concepts en vogue. Il eut été dommage de ne pas en gratifier la Business Intelligence. C'est ainsi que les BI 2.0, BI 3.0... sont nées.

Tout comme le concept assez confus d'entreprise numérique, la BI sociale (2.0) n'est en pas en mal de promesses. Pour vous en faire une idée, imaginez un peu une interface toute simple, super facile à utiliser, modifiable et configurable à souhait sans pour cela être contraint de subir un long et lourd apprentissage.

Bref quasi aussi simple à utiliser que le web pour intégrer son réseau de relations professionnelles et faciliter ainsi si ce n'est la prise de décision ce sera au moins la collecte des informations pertinentes.

Une conception "techno centric"...

Rien à voir avec la BI 1.0 puisqu'il faut bien l'appeler ainsi et tout son bazar technologique. Bon, c'est vrai qu'avec la BI sociale, on ne va pas le faire disparaître le bazar technologique. On va plutôt l'envoyer dans les nuages et recentrer les outils au service de l'utilisateur-décideur. En fait, c'est bien ce qu'il aurait fallu faire depuis le début entre nous soit dit. Sur le schéma fonctionnel du système de Business Intelligence, le focus est braqué sur le stockage des données et l'utilisateur est tout de même placé en bout de chaîne.

Le modèle de Business Intelligence classique

...et un ROI durablement plombé

On aurait pu supposer que toute l'infrastructure était à son service. Mais la lourdeur technique, l'ampleur du projet, la complexité de la collecte des données, du stockage et de la modélisation et surtout le tropisme technologique ont accaparé toute l'énergie.

Finalement, le point central du système fut le Data Warehouse au centre du schéma. C'est un peu comme si, en visitant les cuisines d'un grand restaurant, on ne se préoccupait que du frigo où sont stockés les ingrédients sans jeter le moindre coup d'oeil sur les plats servis. En tout cas, c'est bien en négligeant le rôle essentiel de l'utilisateur que le R.O.I des projets fut définitivement plombé.

Quant au big data, il a toutes les chances de renforcer ce décentrage des préoccupations tant le thème est polarisé sur la question technique. L'idée que la technique, toute seule comme une grande, peut résoudre tous les problèmes de l'entreprise a encore un bel avenir devant elle...

L'utilisateur au centre de la conception, bien sûr...

Avec la BI "nouvelle génération", dans la dynamique de l'entreprise numérique, on peut effectivement redessiner le schéma de l'architecture logiciel et fonctionnelle en plaçant l'utilisateur décideur au coeur du système. Autonome, il pourra bâtir son interface en s'appuyant sur des services prépackagés. L'idée n'est pas nouvelle, les services de type SOA et les fonctions Mashup datent déjà de quelques années. Bref, tout baigne quoi ! Bien que.

Bien que l'on a encore un peu de mal à imaginer que l'on ait réellement l'intention de réformer en profondeur la structure managériale pyramidale des entreprises. Parce que le problème est bien là :

Une entreprise, c'est une toute petite poignée d'exécutifs au sommet qui décident et une large masse d'exécutants en dessous qui rament.

C'est ainsi. mais alors, qu'est-ce qu'un système décisionnel dans ce cas ?

Très simple : C'est un méga empilement de reporting dénaturant l'information au fil de la chaîne hiérarchique pour aboutir à de bien piètres indicateurs. C'est à se demander d'ailleurs s'il convient de dénommer indicateurs ces objets non identifiés amalgamés selon d'obscures règles et vides de sens. Lorsque l'on sait avec "quel enthousiasme" (humour) sont élaborés les reportings sur le terrain, aucun doute à ce sujet. C'est du grand n'importe quoi !

Knout et indicateurs de performance

À l'autre extrémité, on bombarde les exécutants, de supposés "indicateurs de performance", qui ne sont en fait que des cibles pour ne pas dire des leurres afin de les faire cavaler comme des lévriers dans un cynodrome. Aussi, le ROI de la BI dite "1.0" n'a jamais vraiment été trouvé.

Pour essayer de compenser le ROI faiblard, la Direction informatique ne saura réagir qu'en s'attardant plus qu'il ne faut sur le coût de possession et en pratiquant l'achat massif négocié de licences sans se préoccuper des attentes réelles des acteurs de terrain.

Se souvenir de Ross Ashby, décision et complexité

Á quoi ça peut bien servir tout cela ?
On se le demande depuis longtemps, mais toujours à mots couverts...
Pourtant, la Business Intelligence avait bien d'autres ambitions. Multiplier les points de décision au plus proche du terrain afin de mieux maîtriser la complexité était à portée de main. Tout cela même la BI "1.0" était déjà en mesure de répondre à l'enjeu.

La technique est opérationnelle depuis bien longtemps. Mais pour cela encore fallait-il réformer en profondeur le management et le processus de décision avec à son sommet le soviet suprême ou comité exécutif, comme vous voulez, seul en charge d'élaborer la stratégie.

La loi de la variété requise

La loi de la variété requise de Ross Ashby, spécialiste et promoteur anglais de la cybernétique, énonce : « La condition nécessaire pour qu’un système de variété A (l’entreprise) puisse contrôler un système de variété B (l’environ- nement) est que la variété de A soit au moins égale à celle de B. » Pour piloter un système complexe, il faut disposer d’une complexité au moins équivalente. Le système de pilotage doit être en mesure de prendre autant d’états que le système piloté. Pour un développement plus complet, se reporter au livre de référence "Les nouveaux tableaux de bord des managers" page 27

Les exécutants, eux, sont au devoir d'appliquer le plan sans réfléchir, même lorsqu'ils sont au pied du mur, face à l'impossibilité.
"Ça vient de là haut, nous on n'y peut rien" entend-on habituellement lorsque l'on pose des questions sur le terrain ... Et encore entre nous, il s'agit du meilleur des cas. Bien des entreprises n'ont même pas de plan stratégique...
Cherchez donc le Retour sur Investissement, c'est l'arlésienne de Daudet...

Qu'en sera-t-il de la BI de l'entreprise numérique ?

À mon avis, ça ne va pas passer tout seul. En effet, l'essor des réseaux sociaux pousse encore un peu plus avant le décalage entre la réalité d'une société qui se tranversalise, et même "s'horizontalise" et une entreprise qui, contre vents et marées, tient à conserver sa verticalité.

Les réseaux sociaux est totalement fondé sur la transversalité et la mise en avant des individualités. Il ne s'agit plus de rechercher par la contrainte, comme le suggérait le Knowledge management de 1ère génération, de mythiques intelligences collectives, mais plutôt de dynamiser la coopération.

Au sein du réseau chacun est libre de développer et d'exprimer sa personnalité afin de mieux se faire connaître et d'établir des liens en connaissance de cause avec ses pairs. L'échange et l'enrichissement de l'information en est le fondamental. Bref, tout ce qu'il faut pour dynamiser l'innovation, la réactivité etc... Autrement dit, les besoins de l'entreprise dans le monde économique d'aujourd'hui.

La verticalité de l'entreprise classique et archaïque dans son essence est tout à l'opposé. Les individualités sont noyées, on ne recherche que la compétition personnelle dans le respect de la conformité aux normes établies. Bref, un mariage impossible en l'état...