Concevoir la stratégie d'entreprise

Recommandations et conseils pour concevoir la stratégie d'entreprise

Préalable à l'élaboration de la stratégie, pour faire vite

L'élaboration d'une stratégie commence toujours par une d'analyse précise du contexte et des conditions d'exercice de l'activité. Les forces et les faiblesses sont alors évaluées en relation avec les principaux concurrents.
En résultat de cette étude les voies pour l'avantage concurrentiel sont alors identifiées.

L'analyse des forces et des faiblesses

L'analyse des forces et des faiblesses sera réalisée en utilisant la matrice SWOT. Lors de cette étude, il faudra paradoxalement se méfier des comportements un peu trop innovateurs.

Ils incitent à négliger le remplissage de la case des "forces" et atouts de l'entreprise pour privilégier essentiellement le traitement de la case "opportunités" sans pour autant établir une liaison solide entre les deux.

L'avantage concurrentiel

Selon Michael Porter, il existe deux voies d'avantages concurrentiels : la différenciation ou la réduction des coûts. Ce schéma ultra concis a été un peu bousculé par la théorie Océan Bleu de W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Cette nouvelle approche de la conception stratégique préconise de suivre les deux voies de front lorsque l'on prospecte un terrain vierge de concurrence. Il s'agit en effet de bâtir au plus vite les barrières à l'entrée.

La chaîne de valeurs

Dans tous les cas, c'est l'ensemble de la chaîne de valeurs qu'il faudra redessiner selon la stratégie choisie : fabrication, logistique, marketing, Ressources Humaines... Les budgets et mode de financement seront précisés et déclinés.

Bâtir la stratégie gagnante

Si on reprend la définition en entête de cette page, elle peut aussi être déclinée au futur :

• La stratégie gagnante c'est rapprocher ce que l'on fera le mieux de ce que souhaiteront les clients.
  Nous sommes alors dans la logique Ocean bleu
• La stratégie gagnante c'est rapprocher ce que l'on fait le mieux de ce que souhaiteront les clients.
  Nous sommes plus ou moins dans une logique de conquête de nouveaux clients.
• La stratégie gagnante c'est rapprocher ce que l'on fera le mieux de ce que souhaitent les clients.
  Nous sommes en quête d'une amélioration du service rendu aux clients.

La stratégie en pratique

Pour Robert Kaplan, si 90% des démarches stratégiques passent à côté de leurs objectifs, ce n'est par manque de formulation mais bien en raison des difficultés d'implantation. Il est vrai que la notion de stratégie a toujours été marquée par une théorisation un peu poussée à l'extrême. Et cet excès de théorisation, qui enveloppe la notion de stratégie d'une sorte de voile intouchable pour le commun des mortels, est vraisemblablement le principal handicap à son extension. Cela dit, ce n'est pas vraiment de théorie dont on a besoin actuellement mais bien de mise en pratique....

Cumuler les intelligences pour affronter la complexité du déploiement

Comme le relevait avec pertinence Robert Kaplan, si 90% des démarches stratégiques passent à côté de leurs objectifs, ce n'est par manque de formulation mais bien en raison des difficultés d'implantation. La mise en oeuvre de la stratégie implique en effet une mise en cohérence de l'organisation et des mentalités.

Aux prises avec la complexité, l'entreprise du 21ème siècle est plutôt en quête du cumul des intelligences et d'une franche prise de responsabilité afin de devenir totalement réactive que de dilution de la décision dans une pyramide ultra hiérarchique.

Les stratégies les plus opérationnelles parleront plutôt d'alliance et de coopération que de destruction et d'élimination. De plus, dans un monde caractérisé par la rapidité du changement, il est aussi prudent de tenir compte des stratégies émergentes comme Henry Mintzberg les avait plutôt bien exposées il y a déjà quelques années dans ce livre critique de l'excès de planification et toujours d'actualité.

Bref, l'entreprise a grand besoin de muter pour (enfin!) instaurer une démocratie de l'entreprise

Mais pour cela, encore faut-il réformer le management et mettre en action la gouvernance participative.

Évaluer les risques

La notion d’efficacité se définit donc comme la capacité à exploiter les moyens disponibles, à utiliser les bons outils (méthodes notamment) et à déployer les efforts suffisants pour atteindre ce but comme prévu.

C’est une univers plutôt déterminisme, où le grain de sable qui coince les engrenages et fait dérailler le modèle n’existe pas. Le but est alors la conséquence des moyens engagés. L’expérience nous enseigne que ce grain de sable existe. Il est bon de se lancer dans une étude de risques pour s’assurer que l’on saura réagir le cas échéant.

Responsabilité des entreprises et changement climatique

En matière de risque, la contribution (involontaire) des entreprises au réchauffement climatique global n'est plus à démontrer. Lire notamment le Sixième rapport d'évaluation du GIEC, il ne laisse aucun doute à ce sujet. Aussi l'intégration de la réduction des émissions de gaz à effet de serre au rang des objectifs stratégiques prioritaires ne devrait plus être un sujet de discussion. Voir notamment le calcul, l'usage et les limites du bilan carbone

Une autre approche

Plutôt que de commencer par définir un but et d’acquérir les moyens pour l’atteindre une autre approche rejoint quelque part le modèle de la poubelle de James G. March. Il s'agit de commencer par réaliser une étude d’opportunité fondée sur les moyens et ressources disponibles: Quels sont les buts accessibles en un temps raisonnable?

Cette méthode peut être affinée grâce à une analyse Swot un point une matrice d’Ansoff afin de favoriser les facteurs disponibles les plus favorables. Une démarche coopérative s’impose. Voir aussi la démarche d'effectuation de Saras Sarasvathy, une approche par "petits pas".

Réformer le management pour assurer la participation de tous

Il n'est que temps de sortir l'élaboration de la stratégie de la tour d'ivoire de la direction pour appeler à une plus grande participation afin déjà de mieux comprendre les tendances du terrain auprès de ceux qui le vivent au quotidien.

Ensuite, une stratégie ne reste pas au niveau de la conception. Encore faut-il la déployer efficacement. Et cette démarche essentielle sera peine perdue si l'ensemble de l'entreprise ne contribue pas. Bref, il faut aider l'entreprise à passer au stade "adulte", un stade d'évolution où l'on remise le mépris et les salamalecs pour dynamiser la coopération. Dit comme cela ça tombe sous le sens non  ? Et pourtant nous en sommes loin. C'est l'objet de ce dernier ouvrage :

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Ressources web

• Towards Conceptualizing Business Strategies
• Conceptualizing and measuring the “strategy execution” construct
• Business Intelligence Agility, Informing Agility and Organizational Agility: Research Agenda

Lecture recommandée

Un guide simple, pratique et concret pour concevoir et réaliser les tableaux de bord de l'entreprise :

L'essentiel du tableau de bord
Alain Fernandez
Éditions Eyrolles
280 pages, 22 €
Best seller francophone 5^ème édition 2018

Pour acheter ce livre :

   

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La prise de décision en équipe ne s'improvise pas. Pour parvenir à ce mode de management délégataire, crucial pour les organisations actuelles, privées comme publiques, un indispensable travail de fond prélable est nécessaire. La méthode SOCRIDE centrée sur les questions incontournables de Confiance et de Reconnaissance est ici expliquée, illustrée et détaillée :

Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

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